Em uma pesquisa interna da Evermonte Executive Search, descobriu-se que ao menos 27% dos CFOs entrevistados estão apoiando os processos de transformação digital dentro das companhias em que atuam. Isso ocorre, sobretudo, pelo papel estratégico de sua posição — seja no nível de planejamento, execução ou monitoramento das iniciativas de digitalização.
A atuação do CFO envolve, e demanda, interdisciplinaridade. Não seria possível agir sobre a área financeira sem antes assimilar as idiossincrasias de cada setor em suas respectivas organizações. Profissionais realmente qualificados transitam entre diversos espaços, fiscalizam resultados e inferem a viabilidade dos investimentos voltados à transformação digital — considerando não apenas as tendências de mercado, mas a realidade global da companhia.
Capítulo 01 Por que a liderança financeira é central na transformação digital
Embora a transformação digital seja frequentemente associada a funções de tecnologia e operações, a liderança na posição de CFO desempenha um papel imprescindível para o desenvolvimento profícuo desse processo. Como autoridade máxima do setor financeiro, o Chief Financial Officer tem a responsabilidade de pautar suas ações objetivando a lucratividade e o crescimento do negócio no longo prazo — inclusive eventualmente tomando decisões que possam sacrificar resultados de curto prazo.
dos CFOs entrevistados pela Evermonte Executive Search estão atuando diretamente nos processos de transformação digital de suas companhias — no planejamento, na execução ou no monitoramento das iniciativas.
O desafio é que, em alguns casos, esses investimentos não geram caixa ou resultado financeiro no primeiro momento, mas são vitais para o florescimento de novos produtos e estratégias em prazos maiores. Boa parte dos diretores executivos mostra-se contrária ao risco — mas uma transformação digital bem-sucedida inclui assumir riscos que, devidamente calculados, podem contribuir significativamente para o sucesso da organização.
É imprescindível que as lideranças financeiras adotem um mindset digital compatível com as expectativas de crescimento das companhias em que estão inseridas, trabalhando em conjunto com outras áreas para maximizar os ganhos através de uma postura orientada à inovação.
Capítulo 02 Os quatro elementos da atuação do CFO na digitalização
Quatro elementos relacionados à atuação dos CFOs podem ser considerados fundamentais para o amadurecimento do processo de transformação digital e seus efeitos consecutivos. Eles não funcionam isoladamente — atuam em conjunto, e a fragilidade em uma das dimensões compromete o resultado das outras três.
Elemento 01
Alinhamento estratégico
O CFO trabalha com a alta administração para definir a visão da transformação digital e garantir que esteja alinhada a metas como crescimento de receita, eficiência operacional e redução de custos.
Elemento 02
Investimentos em tecnologia
Avaliar a viabilidade financeira dos aportes, analisando ROI esperado, custos envolvidos e impacto nos fluxos de caixa. Modelos tradicionais de valuation nem sempre são adequados aqui.
Elemento 03
Análise de dados e decisões
BI confiável e controladoria robusta sustentam decisões rápidas. Em um processo novo para a maioria das companhias, ajustar rotas com agilidade aumenta a probabilidade de sucesso.
Elemento 04
Avaliação de oportunidades
Fusões, aquisições e iniciativas de open innovation podem acelerar a transformação. O cuidado está em não deixar a cultura tradicional contaminar a cultura digital adquirida.
Capítulo 03 Alinhamento estratégico e o teste do retorno
No alinhamento estratégico, o CFO atua em estreita colaboração com a alta administração para definir a visão da transformação digital e identificar os objetivos financeiros associados. Garante que esse processo esteja alinhado às metas da empresa — crescimento de receita, eficiência operacional, redução de custos. Em grandes organizações, o desafio é unir os pontos de vista de diversas entidades da companhia, tendo como objetivo principal a viabilidade de novas fontes de produtos e receita.
Em seguida vem o teste mais difícil: o do investimento em tecnologia. A transformação digital geralmente requer aportes significativos em tecnologia e infraestrutura, e cabe ao CFO avaliar a viabilidade financeira desses investimentos.
"Muitos produtos ou estratégias de transformação digital têm um payback e um ROI levemente nebulosos, porque tratam-se de novas maneiras da empresa gerar receita. Mensurar esse retorno e risco talvez seja um dos pontos cruciais para a posição de CFO."
Em alguns casos, o modelo mais tradicional de valuation — o Fluxo de Caixa Descontado (FCD) — pode não ser o mais adequado. O CFO precisa transitar entre métodos diferentes de avaliação para acompanhar a natureza de cada iniciativa.
Capítulo 04 Dados e cultura: as duas fronteiras silenciosas
A análise de dados é a base sobre a qual o CFO sustenta decisões estratégicas. Ferramentas de análise financeira são utilizadas para avaliar o desempenho das iniciativas digitais, identificar áreas de melhoria e tomar medidas corretivas quando necessário. Um BI com dados confiáveis e uma controladoria robusta são caminhos para tomar decisões com a velocidade que o processo exige.
Como a transformação digital é algo novo para a maioria das companhias, conseguir ajustar rotas de maneira ágil aumenta substancialmente a probabilidade da estratégia ter sucesso. Velocidade de aprendizado vira vantagem competitiva.
A quarta fronteira é cultural — e talvez a mais traiçoeira. Quando uma empresa de cultura tradicional adquire uma empresa de cultura digital, o risco é que a cultura digital se torne submissa à da adquirente. Em vez de tombar sistemas e unificar buscando ganhos de escala e sinergias, duas estratégias podem evitar essa contaminação:
caminhos para preservar a cultura digital adquirida: segregar funções estratégicas da operação tradicional, ou criar um laboratório de inovação em local separado da companhia-mãe, com governança própria.
Capítulo 05 O CFO como financiador do futuro
A transformação digital, na maioria das vezes, está fora da visão orçamentária tradicional, além de contar com retornos excessivamente longínquos. Por isso, o papel do CFO é pensar em como o investimento no contexto digital pode atingir o cliente final e aumentar a receita da companhia.
Seja com a geração de recursos via subvenções, obtenção de crédito junto a instituições financeiras ou relacionamento com fundos de investimento para aportes dentro do negócio, o CFO é parte substancial desse processo. Ele deixa de ser apenas o guardião do caixa para se tornar o arquiteto do funding que viabiliza o próximo ciclo da empresa.
No fim, a pergunta que define o CFO desta década não é mais "quanto custa isso?". É "como financiamos o que vamos ser?". Quem responde bem a essa pergunta, sustenta a transformação. Quem só responde a primeira, sustenta o passado.
Artur de Castro Frischenbruder
Artur construiu sua carreira no segmento de recrutamento executivo, liderando a operação de uma multinacional no sul do Brasil. Ao longo dos anos, tem auxiliado líderes de empresas de diversos segmentos, portes e modelos de governança a recrutar altos executivos para seus processos de profissionalização e crescimento no mercado sul-brasileiro.
Economista, com MBA em Finanças, Auditoria e Controladoria; e Gestão Comercial, iniciou sua carreira atuando no mercado financeiro em um fundo quantitativo. É especialista em recrutamento executivo nas áreas de Finanças e RH. Atualmente é professor de MBA da PUC e investidor em fundo de venture capital. Artur lidera a operação de Santa Catarina da Evermonte.
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