6 ações para impulsionar a transição de CHRO a CEO

A área de Pessoas e Cultura tem sido extremamente estratégica nos últimos tempos. Em conversas diárias com lideranças de Recursos Humanos, percebe-se uma atuação cada vez mais pró-negócio, pautada por anseios de carreira que ultrapassam o crescimento intra-setorial. A realidade de mercado mostra profissionais focados em alto desempenho, com competências que vão muito além daquelas requeridas para sua posição.

Embora o ímpeto de desenvolvimento contínuo e multidisciplinar esteja em evolução, há muito a ser feito — sobretudo no que se refere a CHROs que desejam ascender ao cargo de CEO. Não há mais espaço para falta de posicionamento, nem para insegurança em relação a outras áreas. O agora é o momento certo — e só o próprio profissional pode fazer algo sobre isso.

Capítulo 01 Seis ações para o CHRO que mira a Diretoria Executiva

Com base nos movimentos observados a partir dos projetos conduzidos pela Evermonte Executive Search, seis sugestões de ação se destacam para lideranças de RH que têm a Diretoria Executiva como objetivo de carreira. Cada uma delas endereça uma frente distinta da transição — e juntas formam o caminho que separa o CHRO operacional do CHRO estratégico.

Capítulo 02 Assumir riscos: o silêncio que mais custa caro

Muitos CHROs assumem poucos riscos. Soa direto, mas é a verdade: a área de Pessoas foi historicamente estruturada sob uma perspectiva de prudência e excesso de responsabilidade — e esse legado se reflete hoje em um distanciamento significativo de situações que envolvam tomada de decisões mais arrojadas.

Há outro ponto importante. Uma parte considerável dos líderes de RH demonstra receio em falar diretamente com os donos das empresas em que atuam — ou seja, em dar a sua opinião e posicionar-se de forma efetiva. A acomodação política também precisa estar fora de cogitação.

"Você nunca cruzará o oceano se não tiver coragem de perder a costa de vista."

Capítulo 03 Segurança psicológica e visão estratégica

A segurança psicológica, em seu sentido literal, consiste em criar um ambiente de trabalho saudável para que todos possam expressar suas perspectivas sem receio de julgamentos futuros. Mas o que está em jogo na transição para CEO é outra dimensão dessa competência: as lideranças de Recursos Humanos precisam comunicar-se com tranquilidade e assertividade frente àqueles que podem ajudá-las a alcançar seu propósito.

Isso inclui expandir essa atuação frente a conselhos de administração ou consultivos, espaços que historicamente ficaram fora do circuito natural do CHRO — mas que são definidores para qualquer transição em direção ao topo da organização.

A esse desafio se soma o da visão estratégica. Por vezes, alguns líderes operam com olhar de curto prazo pela cultura em que estão inseridos — o que pode nublar tanto os resultados da equipe quanto o próprio futuro profissional. O maior desafio está na constituição de uma visão de longo prazo que seja clara, comunicada com o time e atrelada aos objetivos do negócio.

Essa interpretação sistêmica é uma grande vantagem competitiva. Contempla a ação estratégica e caracteriza-se como diferencial expressivo diante da concorrência na corrida pela Diretoria Executiva.

Capítulo 04 Os números da empresa: a fronteira financeira do CHRO

Estar na cadeira de CEO implica, invariavelmente, em uma atuação multidisciplinar e intersetorial. Para o CHRO, isso significa desenvolver conhecimento financeiro e ter domínio sobre os números da empresa.

A partir da análise das finanças corporativas, é substancial que essa liderança tenha capacidade para compreender, avaliar e tomar decisões em cima dos resultados organizacionais. Sem isso, qualquer transição em direção à Diretoria Executiva fica comprometida — porque o CEO precisa transitar entre todas as linguagens da empresa, e a financeira é a mais cobrada.

"Não se trata de virar especialista em finanças. Trata-se de ter fluência suficiente para participar das conversas financeiras sem precisar de tradutor — e tomar decisões em cima dos números com a mesma segurança com que sempre tomou decisões sobre pessoas."

Capítulo 05 People Analytics e a era dos modelos preditivos

A análise de dados é hoje uma das frentes que mais transformam a forma como o RH gera valor. O HR Analytics serve para tangibilizar e legitimar resultados antes invisibilizados. Com o surgimento de novas formas de quantificação, a área passou a contar com subsídios efetivos em relação às pessoas e, por consequência, ao seu desempenho.

Essa virada permitiu ao RH adaptar-se a uma nova era — uma em que resultados se medem com precisão e o valor da área pode ser ressaltado perante o C-Suite. Para o CHRO que mira a Diretoria Executiva, especializar-se em People Analytics e em modelos preditivos avançados deixa de ser opcional.

Mais que adotar a tecnologia, o CHRO precisa liderar essa adoção como projeto estratégico. Demonstrar domínio dessa linguagem é, hoje, requisito de admissão para qualquer conversa séria sobre Diretoria Executiva.

Capítulo 06 Influência intersetorial: a vantagem nativa do CHRO

A gestão de pessoas é uma competência intrínseca à área de Recursos Humanos — assim como a capacidade de influenciar outros setores. Utilizar essas skills a favor é de suma relevância para consubstancializar projeções de carreira que, por enquanto, ainda se encontram no campo da aspiração.

Potencializando uma visão singular sobre a cultura organizacional — que já faz parte da sua expertise —, o CHRO tende a fortalecer sua imagem frente às demais lideranças. O líder de RH tem, naturalmente, acesso a todas as áreas da companhia: ele conversa com finanças, com operações, com tecnologia, com comercial. Poucos cargos têm essa amplitude de relacionamento horizontal.

A virada está em transformar esse acesso latente em influência ativa. Quem ocupa a cadeira de CHRO já está, em essência, no centro da governança humana da empresa. Falta apenas exercer esse lugar com a postura que o CEO precisa carregar.

Capítulo 07 A transição é, antes de tudo, cultural

Há um longo caminho a ser percorrido até a posição de CEO. Essa transição carrega consigo uma abordagem proativa e estratégica, exigindo:

A trajetória do CHRO até a Diretoria Executiva não está relacionada apenas ao acúmulo de conhecimentos técnicos. Está, sobretudo, atrelada à promoção de uma transformação cultural na abordagem de RH. Aqueles que toparem esse desafio — ultrapassando a tradicionalidade e agindo de maneira disruptiva — estarão aptos a trilhar esse percurso.

A vaga de CEO não se conquista pela soma de competências técnicas. Conquista-se pela capacidade de ocupar antecipadamente o lugar que ela exige.