Como se tornar um candidato de alto potencial para a posição de CEO?

Você já se imaginou na cadeira de CEO? Talvez essa ideia já tenha passado pela sua cabeça, mas a questão é: o que você realmente está fazendo para transformar esse desejo em realidade? O caminho até a liderança executiva é repleto de desafios, e muitos profissionais promissores se perdem nessa trajetória. Decisões estratégicas equivocadas, falta de alinhamento com a cultura da empresa e ausência de um plano de desenvolvimento sólido podem minar até as melhores intenções. Destacar-se exige muito mais que ambição – demanda preparo, objetivos definidos e um entendimento profundo do papel que você quer conquistar.

Será que você está no caminho certo para se tornar esse líder?

Capítulo 01 O que eu quero?

O que te leva a querer ser um CEO?

Profissionais nos níveis 1 e 2 estão concentrados no próprio crescimento e aprimoramento de competências essenciais, mas essa é apenas a base. Aqueles que avançam para o nível 5 transcendem o desenvolvimento pessoal: eles buscam gerar impacto duradouro e promover transformações significativas na organização. Quanto mais você alinha seu propósito à visão e ao futuro da empresa, mais deixa de ser apenas parte do time e se torna uma peça chave do sucesso da companhia.

Este é o ponto de partida para estruturar uma trajetória significativa, uma abordagem que Jeff Bezos e Satya Nadella compartilharam em suas trajetórias – ambos alinharam suas motivações pessoais com um propósito organizacional mais amplo. Quando Bezos fundou a Amazon, seu foco em visão de longo prazo permitiu que a empresa crescesse de forma disruptiva. Já Nadella, ao assumir a Microsoft, reforça seu compromisso com uma cultura de aprendizado e inovação.

Capítulo 02 O que estou fazendo?

Onde você está nesta jornada e o que já está fazendo para desenvolver o perfil de um CEO?

O grau de ação e comprometimento que você demonstra é um reflexo claro do quão preparado está para ocupar o cargo de CEO. Profissionais nos estágios iniciais focam em alcançar sucesso em pequenos projetos, enquanto aqueles em níveis mais avançados já atuam liderando iniciativas com uma visão que abraça toda a empresa. Um candidato de alto potencial para a posição de CEO entende que liderança intersetorial e construção de parcerias estratégicas não são meras habilidades, são a base para moldar o futuro de suas companhias – e de suas carreiras.

Em uma das últimas pesquisas da Harvard Business Review, ficou claro que líderes com um perfil congruente às especificidades da posição de diretoria executiva desenvolveram desde cedo competências de liderança transversal. Um exemplo disso é Mary Barra, CEO da GM, que cultivou essas habilidades ao longo de sua carreira. Antes de assumir o cargo, Mary não só liderava diferentes áreas da GM, mas também estava ativa em programas internos que promoviam diversidade e inclusão, refletindo seu compromisso com os valores da empresa.

Capítulo 03 O que preciso fazer para chegar lá?

Quais são as próximas ações que te aproximam do cargo de CEO?

Nos primeiros estágios, o foco é desenvolver competências fundamentais. À medida que se avança, a atuação torna-se decisiva: profissionais próximos ao topo estão focados em construir sua imagem – ou, mais especificamente, em serem vistos como referência e desenvolverem uma visão inovadora. O CEO da Starbucks, Kevin Johnson, é conhecido por seu envolvimento direto com a cultura da empresa e por ações de responsabilidade social. Ele projetou a Starbucks como uma empresa atenta a temas sociais e ambientais, tornando-o um candidato natural para a carga máxima da organização.

Essas mudanças no perfil de liderança podem também abrir caminho para que talentos internos alcancem a cadeira de CEO. Elliot Hill, novo presidente da Nike, é um exemplo de como uma trajetória de longo prazo dentro da organização pode preparar o profissional para a liderança máxima. Sua trajetória combina habilidades interpessoais — como a capacidade de escuta e empatia — com expertise técnica, atributos que o tornaram o líder ideal para enfrentar os desafios atuais da Nike, incluindo a necessidade de modernizar operações e reverter quedas nas vendas.

A posição de CEO não é apenas o topo de uma escada corporativa, é o ponto de convergência entre visão e ação. Liderar uma organização exige uma capacidade única de enxergar além do horizonte imediato, de tomar decisões difíceis, e, mais importante, de inspirar todos ao redor a se alinharem com um propósito comum. É uma jornada constante de auto descoberta e adaptação, onde cada escolha molda a trajetória da empresa e de seus colaboradores. Portanto, ser um CEO não é um cargo, é uma missão – uma missão que exige coragem, responsabilidade e uma compreensão profunda de que a liderança verdadeira está no impacto que você gera.

A pergunta que fica, então, é: você está pronto para arcar com essa responsabilidade? Não se trata de estar preparado para os desafios do cargo, mas de estar disposto a assumir o peso das decisões e a conduzir a empresa com integridade e visão. A liderança começa com uma reflexão profunda sobre o papel que você escolhe desempenhar. Você está preparado para ser esse líder?