O CHRO que a empresa quer está refletido no pacote que oferece?

Em processos de executive search, uma das primeiras perguntas sobre uma posição de CHRO costuma ser: quanto o mercado paga? É uma pergunta importante. Mas existe outra que deveria vir antes: o que, exatamente, essa organização espera que o CHRO entregue?

O mesmo título pode esconder mandatos bastante diferentes.

O título é o mesmo. O mandato, não necessariamente.

Há companhias em que a principal responsabilidade da cadeira ainda está concentrada na operação de Recursos Humanos, garantindo processos, políticas, estrutura e execução. Em outras, o CHRO participa diretamente de discussões sobre sucessão, produtividade, desenho organizacional, transformação, cultura, desenvolvimento das lideranças e preparação da companhia para seus próximos ciclos. São posições chamadas da mesma forma, mas com níveis muito diferentes de influência, exposição e responsabilidade. E essa diferença costuma aparecer também na remuneração.

Capítulo 01 O que os números mostram

Os dados do Report de Remuneração Diretoria Executiva 2026, da Evermonte Executive & Board Search, ajudam a visualizar esse movimento. Em empresas com faturamento de até R$ 500 milhões, a remuneração fixa anual do CHRO é de aproximadamente R$ 491 mil, com bônus realizado equivalente a 3,8 salários e remuneração anual total próxima de R$ 631 mil.

Nas organizações com receita entre R$ 500 milhões e R$ 5 bilhões, o fixo sobe para cerca de R$ 682 mil, o bônus realizado chega a 4,48 salários e o pacote anual alcança aproximadamente R$ 911 mil. Já nas empresas com faturamento superior a R$ 5 bilhões, a remuneração fixa anual supera R$ 1 milhão, o bônus realizado corresponde a 6,1 salários e a remuneração total se aproxima de R$ 1,48 milhão.

Parte dessa evolução está relacionada ao porte. Mas o porte, sozinho, não explica tudo.

À medida que a companhia cresce, também aumentam a complexidade da estrutura, o número de stakeholders, a dispersão geográfica das operações, a exposição ao conselho e o impacto que determinadas decisões de Pessoas podem produzir sobre o negócio. Um erro de sucessão em uma posição-chave, por exemplo, pode comprometer anos de construção de uma estratégia. Uma estrutura organizacional inadequada pode adicionar custos, diminuir a velocidade de decisão e dificultar a execução. Uma liderança despreparada para determinado ciclo da companhia pode se transformar rapidamente em um problema de performance.

Nesse contexto, o CHRO deixa de ser responsável apenas por uma agenda funcional e passa a dividir decisões que interferem diretamente na capacidade de execução da organização.

Capítulo 02 A remuneração não é apenas salário

É justamente por isso que olhar apenas para o salário fixo pode levar a conclusões incompletas. A remuneração executiva é formada por diferentes camadas, e cada uma delas comunica algo sobre o que a empresa espera daquela posição.

O fixo tende a remunerar a complexidade permanente da cadeira. O incentivo de curto prazo conecta o executivo às entregas e aos resultados daquele exercício. No estudo, vale destacar, o bônus considerado é o efetivamente realizado, e não simplesmente o bônus-alvo previsto em contrato. O número, portanto, carrega também informações sobre performance, metas, critérios de elegibilidade e payout.

Já o incentivo de longo prazo adiciona outra dimensão à análise: por quanto tempo a companhia espera que aquele executivo esteja comprometido com a construção de valor? Entre os CHROs analisados no levantamento, a prevalência de incentivo de longo prazo passa de 47% nas empresas de menor porte para 53% nas companhias acima de R$ 5 bilhões.

Capítulo 03 O horizonte do incentivo deveria acompanhar o horizonte da entrega

Esse dado me parece especialmente relevante quando falamos de uma função cuja parte importante dos resultados não cabe em um único exercício. Sucessão não se resolve em dezembro. Cultura não muda dentro do ciclo de um bônus anual. O desenvolvimento de uma nova geração de lideranças, a transformação de uma estrutura organizacional ou a construção de capacidades críticas para o futuro podem levar anos.

Por isso, existe uma questão que considero importante observar: a estrutura de incentivos acompanha o horizonte das responsabilidades atribuídas ao CHRO? Uma organização pode dizer que espera dessa liderança uma transformação profunda da agenda de Pessoas, uma maior participação nas decisões estratégicas, a construção de sucessores e o desenvolvimento de capacidades para o futuro. Mas, se todos os mecanismos de reconhecimento estiverem concentrados no desempenho do próximo ano, existe uma inconsistência no desenho da posição.

O problema não é simplesmente pagar mais ou menos, é cobrar um determinado escopo e remunerar outro.

Capítulo 04 Antes do benchmark

Antes de recorrer a benchmarks, portanto, vale esclarecer alguns pontos: qual espaço essa cadeira terá nas principais decisões da companhia? Quais resultados estarão efetivamente sob sua responsabilidade? Qual nível de exposição terá ao CEO e ao conselho? E, principalmente, qual é o horizonte de tempo das transformações que se espera que conduza?

Só depois dessas respostas uma comparação de mercado começa a fazer sentido. Porque a remuneração de um CHRO não demonstra apenas quanto uma empresa está disposta a pagar por um executivo. Em alguma medida, ela demonstra quanto espaço a organização está disposta a dar para a agenda de Pessoas dentro da estratégia do negócio.