Quando uma empresa começa a expandir sua presença geográfica, uma preocupação costuma aparecer rapidamente: como garantir que a cultura continue sendo a mesma? Essa é uma questão especialmente relevante para muitas organizações que acompanho no Paraná. Empresas que nasceram em Curitiba, Maringá, Londrina ou no Oeste do estado e que, ao longo dos anos, passaram a operar em diferentes regiões do Brasil.
O ponto é que manter a mesma cultura não significa fazer tudo da mesma maneira. Imagine uma empresa de Maringá que abre uma operação em Lucas do Rio Verde, no Mato Grosso. Os princípios da organização podem continuar exatamente os mesmos. A forma como eles se manifestam no dia a dia, porém, talvez precise ser diferente. O mercado de trabalho é outro. A dinâmica econômica da região é diferente. A disponibilidade de profissionais muda. A relação das pessoas com a empresa, com a liderança e até com a própria cidade pode ter características distintas.
Se a companhia tentar simplesmente reproduzir em outra região todos os rituais, estilos de comunicação e práticas de gestão que funcionavam na matriz, corre o risco de confundir cultura com costume.
Capítulo 01 O que precisa permanecer e o que pode mudar?
Uma boa forma de pensar sobre o tema é separar a cultura em duas camadas.
Na primeira estão os elementos que deveriam ser pouco negociáveis: os valores que orientam decisões, a forma como a empresa trata clientes e colaboradores, os critérios utilizados para reconhecer desempenho, os comportamentos esperados das lideranças e os limites do que a organização aceita ou não aceita. Esses elementos precisam ser compreendidos de maneira semelhante em Curitiba, Maringá, São Paulo, Mato Grosso ou onde mais a companhia estiver.
Na segunda camada estão as formas pelas quais esses princípios ganham vida. A maneira de conduzir uma reunião, estruturar um benefício, comunicar uma decisão ou criar proximidade entre liderança e equipe pode variar de uma região para outra sem que a cultura esteja sendo descaracterizada.
Uma cultura forte não depende de uniformidade absoluta. Depende de coerência.
Capítulo 02 O papel da liderança local
É justamente nesse ponto que a escolha das lideranças das novas operações ganha importância. O executivo responsável por uma unidade regional precisa conseguir fazer duas leituras simultaneamente. Entender profundamente a cultura da companhia e compreender o ambiente no qual aquela operação está inserida.
Quando uma dessas dimensões falta, surgem dois riscos. De um lado, uma unidade que funciona quase como uma empresa independente e começa a desenvolver valores e comportamentos muito distantes da organização. Do outro, uma matriz que tenta impor práticas sem considerar as particularidades locais e acaba dificultando a atração, a retenção e a gestão das pessoas naquela região. Por isso, em processos de expansão, a cultura deveria entrar na discussão tão cedo quanto estrutura, mercado e operação.
Capítulo 03 Cultura precisa sobreviver à distância
Talvez o verdadeiro teste de uma cultura organizacional aconteça quando os fundadores, os principais executivos ou a sede deixam de estar fisicamente próximos. Enquanto todos trabalham no mesmo escritório, boa parte da cultura é transmitida informalmente. As pessoas observam como as decisões são tomadas, como as lideranças se comportam e quais atitudes são reconhecidas.
Quando a empresa se espalha geograficamente, isso deixa de acontecer naturalmente. A organização precisa tornar mais explícito aquilo que antes era aprendido por convivência. É nesse momento que entram processos de seleção, desenvolvimento de lideranças, comunicação, reconhecimento e avaliação de desempenho. Todos eles ajudam a responder uma pergunta bastante prática:
Independentemente do estado em que alguém trabalha, o que essa pessoa precisa perceber para reconhecer que continua dentro da mesma empresa?
A resposta não precisa estar na repetição das mesmas práticas. Precisa estar na consistência dos princípios que orientam cada uma delas.
Augusto Fontoura
Augusto, profissional com formação em Administração de Empresas e Especialização em Gestão Comercial pela renomada Fundação Getúlio Vargas, acumula uma sólida trajetória na liderança de operações no mercado de Executive Search. Seu impacto significativo foi evidente ao comandar operações em uma multinacional nos estados do Paraná e Santa Catarina. Ao longo de sua carreira, Augusto desempenhou papéis cruciais, assumindo a liderança do relacionamento com clientes e executivos.
Na Evermonte, atualmente atua como Executive Director & Líder da Operação Evermonte Paraná, liderando a operação da empresa no Paraná. Sua contribuição vai além, pois desempenha um papel essencial ao auxiliar as principais empresas da região em seus processos de profissionalização e transformação cultural.
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