Quando a experiência não oferece todas as respostas, o que faz um bom C-Level?

Durante muito tempo, a capacidade de gerar previsibilidade foi um dos atributos mais valorizados na liderança executiva. Combinada à experiência acumulada e ao histórico de resultados, ajudava a sustentar a percepção de que um profissional estava preparado para assumir posições mais altas.

Mas as mudanças tecnológicas, a volatilidade econômica e as incertezas do mercado têm colocado essa lógica à prova. Hoje, saber tomar decisões sem todas as respostas também passou a ser um diferencial importante na avaliação de executivos. Estamos falando de C-Levels que precisam tomar decisões relevantes em ambientes de incerteza, com dados incompletos e consequências difíceis de antecipar. É o desafio de operar sob entropia: manter a capacidade de decisão mesmo quando as condições mudam.

A pergunta deixa de ser apenas "quem entregou bons resultados?" e passa a incluir "quem consegue tomar boas decisões quando o cenário muda?".

Capítulo 01 A experiência passada pode ser insuficiente para o futuro

Segundo o Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, os empregadores estimam que 39% das competências essenciais dos trabalhadores passarão por transformações até 2030. O mesmo estudo identifica o pensamento analítico, a resiliência, a flexibilidade e a agilidade entre as competências centrais para o mercado de trabalho.

Esse movimento ajuda a explicar uma mudança importante na avaliação da liderança executiva. Um profissional pode ter acumulado uma trajetória consistente em um setor e, ainda assim, encontrar dificuldades para decidir diante de situações que fogem ao seu repertório.

É justamente nesse ponto que entra uma competência frequentemente discutida no desenvolvimento de lideranças: o learning agility, ou agilidade de aprendizagem. Trata-se da capacidade de aprender com a experiência e transferir esse aprendizado para situações desconhecidas.

Em um ambiente de incerteza, essa habilidade contribui para que o C-Level revise premissas e adapte suas decisões sem perder a direção estratégica.

Capítulo 02 Panorama da liderança no Brasil: o que mostram os dados?

No estudo CFO Trends 2026, desenvolvido pelo Evermonte Institute, 77,7% dos participantes identificaram o direcionamento estratégico e a alocação de recursos entre as competências mais relevantes para a função financeira.

Ao mesmo tempo, 42,1% apontaram os dados como uma barreira à transformação da área, enquanto 49,6% mencionaram os sistemas. Essa combinação merece atenção.

Esperamos que os executivos tomem decisões cada vez mais estratégicas, mas muitas organizações ainda não oferecem as condições ideais de informação e tecnologia para sustentá-las.

Isso não significa que devemos normalizar decisões sem evidências. Significa reconhecer que, mesmo nas organizações mais estruturadas, dificilmente haverá informações completas em todos os momentos. E que a qualidade de uma decisão depende também da capacidade de identificar o que ainda não sabemos.

Capítulo 03 Quando a disciplina deixa de ser suficiente

Executivos disciplinados costumam ser excelentes em garantir que um modelo de gestão funcione. O desafio aparece quando esse modelo deixa de responder às necessidades do negócio. Uma liderança preparada para a incerteza precisa reconhecer quando é hora de mudar a estratégia, rever investimentos ou até descontinuar projetos que foram bem-sucedidos no passado.

Em momentos de incerteza, esperar por todas as informações pode gerar paralisia. Por isso, é importante saber trabalhar com hipóteses, realizar testes, avançar por etapas e reorganizar os planos à medida que novas evidências aparecem. Na avaliação executiva, uma pergunta se torna especialmente relevante: essa liderança sabe calibrar riscos e tem disposição para mudar de direção quando necessário?

Capítulo 04 Como avaliar um C-Level preparado para lidar com a incerteza?

Na minha visão, existem quatro dimensões especialmente relevantes.

Capítulo 05 1. Qualidade do raciocínio

É importante investigar como as decisões foram construídas, quais informações estavam disponíveis e quais alternativas foram consideradas. O histórico de resultados é importante, mas compreender o raciocínio por trás das escolhas oferece uma perspectiva mais completa sobre a capacidade de decisão.

Capítulo 06 2. Capacidade de distinguir riscos administráveis de riscos críticos

Nem toda decisão pode esperar por uma análise perfeita. Mas nem todas devem ser aceleradas. Executivos maduros reconhecem quando é possível testar uma hipótese, quando devem preservar alternativas e quando uma decisão precisa de maior aprofundamento.

Capítulo 07 3. Disposição para revisar as próprias convicções

A capacidade de mudar de opinião diante de novas evidências ou de descentralizar determinadas decisões não deveria ser confundida com falta de firmeza. Em alguns contextos, insistir em uma decisão apenas para demonstrar segurança pode representar um risco maior do que reconhecer a necessidade de correção.

Capítulo 08 4. Capacidade de mobilizar pessoas

Tomar decisões difíceis é apenas parte do desafio. Outra dimensão é conseguir comunicar o raciocínio, reconhecer as incertezas e manter as equipes orientadas durante a execução. A liderança precisa transmitir confiança sem criar a ilusão de que controla todas as variáveis.

Capítulo 09 O papel da experiência está mudando

Não acredito que o mercado esteja deixando de valorizar executivos experientes. O que muda é a definição de experiência relevante.

Conhecer profundamente um setor continua sendo um diferencial. Mas o repertório mais valioso talvez esteja também na diversidade de situações enfrentadas, na capacidade de aprender com erros e na habilidade de reconhecer quando uma abordagem precisa ser revista.

A pergunta que considero cada vez mais importante é: estamos diante de um C-Level que conhece todas as respostas do passado ou de alguém capaz de construir boas soluções para problemas que ainda não enfrentamos?

Para conselheiros, CEOs e lideranças responsáveis pela sucessão, essa distinção pode fazer uma diferença significativa nos próximos anos.