Qual o custo da demissão de um CEO?

Quando uma companhia decide demitir seu CEO, a primeira conta costuma ser a mais óbvia: rescisão, bônus, incentivos de longo prazo, cláusulas contratuais e outros compromissos assumidos com aquele executivo. Dependendo do caso, são valores relevantes. Mas dificilmente representam o custo completo da decisão.

A saída de um CEO afeta a estratégia, o conselho, o restante do C-Level e a percepção de quem está fora da organização. E essa discussão tende a se tornar mais frequente. Em 2025, 234 CEOs deixaram seus cargos entre as grandes companhias acompanhadas globalmente pela Russell Reynolds em nível global. O tempo médio de permanência dos executivos que saíram também diminuiu: passou de 8,3 anos, em 2021, para 7,1 anos em 2025.

Não vejo necessariamente esses números como um sinal de que as empresas estejam errando mais na escolha de seus CEOs. Os ciclos de negócio estão mais curtos, as transformações são mais rápidas e a cobrança sobre quem ocupa a cadeira de número um aumentou. Mas isso traz uma consequência importante: as organizações precisam estar mais preparadas para trocar de liderança.

Capítulo 01 A conta aumenta quando não existe sucessão

É justamente aqui que começa um dos principais custos de uma demissão. Um estudo conduzido pela EY em 2025 mostrou que 55,2% das companhias analisadas não adotavam a prática recomendada de manter um plano de sucessão do diretor-presidente aprovado e atualizado pelo conselho. Ou seja, em muitas empresas, a discussão sobre quem poderia ocupar a principal cadeira executiva ainda ganha urgência somente quando a saída já aconteceu ou está prestes a acontecer.

E um bom plano de sucessão não significa escolher antecipadamente o nome do próximo CEO. Significa entender quais competências serão necessárias para o próximo ciclo da companhia, acompanhar possíveis sucessores internos, identificar lacunas e saber quando será necessário buscar alguém fora. Sem esse trabalho prévio, o conselho precisa tomar uma das decisões mais importantes da organização justamente no momento em que existe mais pressão para decidir rápido. Nesse cenário, o custo não está apenas no processo de busca pelo novo executivo. Está também no tempo perdido, nas decisões que ficam em suspenso e no aumento da incerteza sobre os rumos da companhia.

Capítulo 02 O CEO sai, mas o impacto não fica restrito à cadeira dele

Há ainda uma segunda consequência que considero pouco discutida: o que acontece com o restante do C-Level. Uma pesquisa publicada em 2025 no Corporate Governance: An International Review identificou maior rotatividade de outros executivos em sucessões nas quais um CEO interino assume temporariamente a companhia, especialmente quando o executivo anterior foi retirado da posição. Não é difícil entender por quê.

Quando o CEO muda, outras lideranças começam a avaliar o que acontecerá com a estratégia, com a estrutura e com seus próprios papéis. O novo CEO manterá o mesmo CFO? O mesmo COO? A agenda de transformação continuará? O conselho mudará prioridades? Em algumas organizações, a saída do CEO acaba desencadeando uma movimentação muito maior do que aquela inicialmente prevista. E perder executivos importantes durante uma transição torna o processo muito mais delicado.

Por isso, preservar o C-Level também deveria fazer parte da discussão sucessória. Uma empresa pode ter encontrado um excelente novo CEO e, ainda assim, criar um problema se perder as pessoas responsáveis por sustentar a operação durante os primeiros meses dessa nova gestão.

Capítulo 03 Antes de buscar o próximo CEO, é preciso entender o que aconteceu com o anterior

Quando um CEO é demitido, existe uma tendência natural de procurar rapidamente um substituto. Mas, antes disso, o conselho precisa entender por que aquela relação não funcionou. Pode ter sido uma escolha equivocada de perfil. Pode ter sido desempenho. Pode ter existido desalinhamento cultural.

Mas também pode ter faltado clareza. Pode ter existido interferência excessiva dos acionistas. O CEO pode ter recebido a responsabilidade pelo resultado sem a autonomia necessária para tomar as decisões. Em empresas familiares, esse tipo de situação aparece com alguma frequência quando um executivo de mercado assume uma cadeira historicamente ocupada por membros da família.

Se essas questões não forem discutidas, a organização corre o risco de trocar a pessoa sem corrigir o problema e o custo acaba se multiplicando. Contrata-se um novo executivo, passa-se novamente por um período de adaptação e, algum tempo depois, começa a surgir a percepção de que ele também "não funcionou". Quando isso acontece repetidamente, talvez seja importante olhar não apenas para os CEOs escolhidos, mas também para a estrutura que deveria sustentá-los.

Capítulo 04 Existe também um custo em esperar demais

Nada disso significa que uma companhia deva evitar a demissão de um CEO. Em determinados momentos, a substituição é necessária e pode ser a melhor decisão para preservar o negócio. Problemas de performance, perda de confiança, desalinhamento estratégico ou dificuldades graves de liderança não desaparecem simplesmente porque substituir o executivo será trabalhoso.

Manter o CEO errado por tempo demais também custa caro. A diferença está em quanto a empresa se preparou para aquele momento. Por isso, quando se fala sobre o custo da demissão de um CEO, eu evitaria olhar apenas para aquilo que aparece no pacote de saída.

A discussão mais importante está na capacidade da organização de manter a execução da própria estratégia e não perder suas lideranças-chave enquanto troca sua principal figura executiva.