Trust-shoring: quando a confiança vale mais do que o custo

Durante décadas, as empresas guiaram as suas operações buscando eficiência, escala e redução de custos. Mas o que acontece quando o parceiro mais barato deixa de ser o mais confiável?

Em um ambiente de negócios marcado por tensões geopolíticas, disputas comerciais e mudanças regulatórias, essa pergunta passou a ter mais relevância nas decisões empresariais. O custo de uma operação continua sendo determinante, mas já não pode ser analisado isoladamente dos riscos envolvidos na escolha de um fornecedor, parceiro ou destino de investimento.

É nesse contexto que vale conhecer o trust-shoring, uma abordagem que coloca a confiança entre os critérios para estabelecer relações comerciais e organizar cadeias de suprimentos.

Para o Brasil, que mantém relações econômicas com diferentes mercados e possui uma base produtiva importante em setores estratégicos, essa discussão abre uma perspectiva interessante. Podemos encontrar novas oportunidades à medida que as empresas internacionais procuram parceiros capazes de oferecer maior segurança e previsibilidade?

O país tem muito a ganhar como produtor confiável e competitivo.

O que está por trás do trust-shoring?

Imagine uma indústria que depende de um único fornecedor internacional para um componente essencial à sua produção. Durante anos, essa parceria oferece condições comerciais vantajosas, entregas regulares e preços competitivos. Até que uma restrição comercial ou um conflito geopolítico compromete o fornecimento e obriga a empresa a interromper parte de suas atividades.

A situação ajuda a compreender uma preocupação que ganhou espaço nas estratégias empresariais nos últimos anos: a importância de avaliar não apenas os benefícios de uma parceria, mas também sua capacidade de resistir a situações adversas.

O trust-shoring está relacionado à priorização de relações comerciais com países e parceiros considerados confiáveis, levando em conta fatores como estabilidade institucional, alinhamento geopolítico, previsibilidade regulatória e segurança das relações econômicas. O conceito ainda não possui uma definição universalmente consolidada e se aproxima de outras estratégias, como o friend-shoring, que privilegia relações entre países considerados aliados ou politicamente alinhados. A diferença de ênfase está na confiança e na previsibilidade como critérios relevantes para a escolha de parceiros.

Na prática, essa discussão faz parte de um movimento mais amplo de revisão das cadeias de suprimentos.

Segundo o levantamento Supply Chain Risk Pulse 2025, da McKinsey, realizado com 100 empresas, 82% das participantes relataram impactos das novas tarifas sobre suas cadeias de suprimentos. Entre os respondentes afetados, 39% estavam buscando estratégias de fornecimento duplo para componentes ou matérias-primas. Embora a pesquisa não mensure especificamente o trust-shoring, ela evidencia como a exposição a riscos comerciais vem incentivando empresas a reconsiderar a dependência de determinados fornecedores. Isso não significa que os custos tenham perdido importância ou que as organizações estejam abandonando parceiros com quem mantêm relações consolidadas. A questão é compreender como aspectos que antes recebiam menos atenção podem passar a influenciar decisões sobre investimentos e operações.

Afinal, uma parceria comercial não precisa apenas ser vantajosa. Ela também precisa oferecer condições para que o negócio continue funcionando diante de situações inesperadas.

Onde o Brasil pode encontrar novas oportunidades?

Quando empresas internacionais começam a rever suas relações de fornecimento, naturalmente surgem possibilidades para outros países e organizações que tenham condições de atender às suas necessidades. Nesse contexto, o Brasil reúne características que merecem atenção. O país possui capacidade produtiva relevante em setores como agronegócio, energia e mineração, além de manter relações econômicas com diferentes mercados internacionais.

Essas condições podem favorecer oportunidades de fornecimento, parcerias industriais e atração de investimentos, especialmente em atividades nas quais o país já possui experiência e recursos disponíveis. Mas é importante fazer uma distinção: ter capacidade produtiva não significa, necessariamente, ser considerado um parceiro confiável para qualquer mercado.

Para uma empresa internacional que avalia novos fornecedores, a disponibilidade de determinado recurso é apenas parte da decisão. Também entram nessa análise as condições logísticas, a qualidade da produção, o cumprimento de contratos, a estabilidade regulatória e a capacidade de garantir entregas ao longo do tempo. O mesmo vale para investimentos produtivos. Uma organização pode identificar potencial em determinado país e, ainda assim, optar por outro destino caso encontre condições mais favoráveis para desenvolver suas operações.

Há também o componente geopolítico. Manter relações comerciais com diferentes economias pode oferecer oportunidades de diversificação, mas não garante que o Brasil seja considerado um parceiro preferencial em estratégias que valorizam o alinhamento político entre países. Por isso, vejo o trust-shoring como uma oportunidade que merece ser analisada com cuidado, mas sem perder de vista os desafios que o Brasil ainda precisa enfrentar.

A capacidade de atrair novos negócios dependerá menos da existência dessa tendência e mais das condições que conseguirmos oferecer para transformar o interesse internacional em relações comerciais consistentes.

Por que essa discussão interessa às empresas brasileiras?

Uma das questões mais interessantes sobre o trust-shoring é que seus possíveis efeitos não se restringem às empresas que exportam produtos ou mantêm operações em outros países. Pense em uma indústria multinacional instalada no Brasil que decide revisar sua rede de fornecedores para diminuir a exposição a riscos internacionais. Essa decisão pode abrir oportunidades para empresas locais que tenham capacidade de atender às suas exigências, mesmo que elas não participem diretamente do comércio exterior.

Ao mesmo tempo, organizações brasileiras que dependem de insumos importados podem precisar rever suas próprias estratégias diante de restrições comerciais, mudanças regulatórias ou dificuldades de fornecimento. São situações diferentes, mas que mostram como decisões tomadas em cadeias internacionais podem repercutir no cotidiano de empresas de diversos portes e setores.

Uma análise publicada pela McKinsey em outubro de 2026 mostra como companhias estão incorporando fatores geopolíticos às decisões de investimento, diversificação de fornecedores e planejamento de cenários. Entre os exemplos apresentados está o da alemã Schaeffler, fornecedora dos setores automotivo e industrial, cuja liderança citou a confiabilidade geopolítica como um dos motivos para fortalecer seus investimentos na Índia.

O caso ajuda a ilustrar como a avaliação de um destino de investimento pode envolver critérios que vão além dos custos e das oportunidades imediatas de mercado. Para as lideranças brasileiras, acredito que essa discussão convida a olhar para duas dimensões. A primeira é externa: compreender como mudanças nos critérios de escolha de parceiros podem alterar a demanda, abrir mercados e criar oportunidades de negócios. A segunda está dentro das próprias organizações: avaliar sua capacidade de atender a essas novas expectativas, demonstrando confiabilidade operacional, consistência nas entregas e condições para estabelecer relações de longo prazo.

É uma reflexão que envolve decisões sobre investimentos, fornecedores, gestão de riscos e desenvolvimento de capacidades internas.

E, embora o trust-shoring tenha origem em uma discussão sobre relações econômicas internacionais, seus desdobramentos podem chegar a decisões muito próximas da realidade de quem lidera uma empresa brasileira.

A discussão sobre trust-shoring reforça a importância de olhar para a confiança como um dos elementos considerados na construção de relações comerciais duradouras.

Para o contexto nacional, acredito que há oportunidades relevantes a serem exploradas, sobretudo em setores nos quais já possuímos capacidade produtiva e experiência no atendimento a diferentes mercados. No entanto, transformar esse potencial em vantagem competitiva exige mais do que acompanhar as movimentações internacionais. É necessário compreender o que os investidores e parceiros comerciais procuram, identificar onde nossas empresas podem oferecer soluções competitivas e reconhecer quais condições ainda precisam ser desenvolvidas.

Vejo esse movimento como mais um motivo para que as lideranças ampliem sua atenção às transformações do ambiente de negócios, mesmo quando elas parecem distantes de suas operações.

Afinal, tão importante quanto identificar onde surgirão novas oportunidades é compreender o que pode tornar nossas empresas uma escolha confiável para aproveitá-las.

Sobre o autor

Guilherme Neves

Sócio Evermonte & Líder da Operação de Porto Alegre

Sócio Evermonte & Líder da Operação de Porto Alegre, Guilherme ingressou no mercado de recrutamento de executivos em uma consultoria multinacional com atuação no sul do Brasil, tendo também atuado em uma grande multinacional industrial do segmento químico. Ao longo dos anos, tem auxiliado líderes de empresas de diversos segmentos, portes e modelos de governança a recrutar altos executivos nas áreas de Operações Industriais e Engenharia para seus processos de profissionalização e crescimento no mercado nacional.

Guilherme também lidera nossa área de People Analytics e Avaliação Cognitiva/Comportamental, estruturando mapeamentos analíticos por meio de nossas ferramentas de Business Intelligence.

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