No mercado, se repercute muito a ideia de que a cadeira de CEO é a mais solitária das organizações. E eu entendo de onde isso vem. Quem ocupa essa posição está, muitas vezes, cercado de pessoas, reuniões, dados, metas e expectativas, mas ainda assim carrega um tipo de responsabilidade que é difícil de dividir por completo. Existem decisões que precisam ser amadurecidas antes de serem compartilhadas. Existem dúvidas que ainda não podem virar conversa com o time. Existem temas sensíveis que exigem discrição, timing e uma boa dose de maturidade.
Mas uma conversa recente com uma CEO me fez olhar para essa ideia por outro ângulo. Ela trouxe uma provocação simples, mas bastante relevante: talvez a cadeira de CEO não precise ser tão solitária quanto o mercado costuma dizer. Talvez essa solidão não seja uma condição inevitável do cargo, mas sim um reflexo da ausência de estruturas de apoio bem construídas ao redor de quem está liderando.
E, nesse contexto, o conselho pode ter um papel muito importante.
Capítulo 01 O conselho pode ser mais do que um fórum formal de governança
Acho que essa reflexão é interessante porque, em muitas organizações, o conselho ainda é visto de uma forma muito formal. É o fórum que se reúne em uma determinada cadência para discutir estratégia, revisar performance, olhar riscos, cobrar avanços e provocar a gestão em relação aos grandes temas da empresa. Tudo isso é essencial, claro. Faz parte da boa governança. Mas, quando o conselho fica restrito apenas a esse papel, ele pode deixar de ocupar um espaço que é igualmente valioso: o de ser um ambiente qualificado de troca, confiança e reflexão para o CEO.
Não estou falando de um conselho que alivia a cobrança ou que simplesmente valida as decisões da liderança. Pelo contrário. Um bom conselho precisa ter independência, repertório e coragem para tensionar quando necessário. Mas a qualidade dessa relação aparece justamente quando o CEO consegue levar para a conversa não apenas aquilo que já está pronto, mas também aquilo que ainda está sendo elaborado.
Na prática, muitas das decisões mais relevantes de um CEO não chegam estruturadas em um formato de apresentação. Antes de virarem plano, elas passam por um período de dúvida, leitura de cenário, ponderação de riscos e escuta. É nesse momento que ter conselheiros próximos, maduros e capazes de contribuir com perspectiva pode fazer muita diferença. O conselho não está imerso na operação da mesma forma que o time executivo, e essa distância, quando bem aproveitada, é um ativo. Ela permite olhar para o negócio com menos ruído do dia a dia, sem perder a conexão com os temas estratégicos que realmente importam.
Capítulo 02 O valor está numa proximidade saudável: apoiar sem invadir
Essa é uma linha delicada. O conselho não deve ocupar o lugar da gestão, nem tentar conduzir a operação pela mão do CEO. Quando isso acontece, a relação se desequilibra e a liderança executiva pode perder força. Ao mesmo tempo, um conselho distante demais, que aparece apenas para reuniões formais e discussões pontuais, corre o risco de se tornar pouco relevante para os momentos em que o CEO mais precisa de perspectiva. O valor está em encontrar uma proximidade saudável. Uma presença que apoia sem invadir, provoca sem paralisar e contribui sem tomar a decisão para si.
Talvez a palavra mais importante aqui seja confiança. E confiança, nesse caso, significa construir um ambiente em que conversas difíceis possam acontecer com profundidade e respeito. Um ambiente em que o CEO possa compartilhar uma preocupação sobre o negócio, uma dúvida sobre pessoas, uma leitura ainda preliminar sobre o mercado ou uma decisão sensível que precisa ser melhor pensada. Para quem está na posição de CEO, ter esse tipo de interlocução não é um conforto adicional. É parte da qualidade da decisão.
Existe uma expectativa de que o CEO precisa sempre chegar com todas as respostas. Ele precisa transmitir segurança para o time, clareza para os acionistas, visão para o mercado e serenidade em momentos de pressão. Só que a liderança, principalmente nesse nível, não é feita apenas de respostas. Ela também é feita de elaboração. E elaborar exige espaço. Exige conversas em que o pensamento possa amadurecer antes de se transformar em decisão.
Isso exige maturidade dos dois lados. Do CEO, exige abertura para reconhecer que buscar perspectiva não diminui sua autoridade. E do lado do conselho, exige consciência de que governança não é apenas controle. Também é contribuição.
Essa relação, quando funciona bem, não elimina a complexidade da cadeira. A posição de CEO continuará sendo uma das mais desafiadoras da organização. A responsabilidade final permanece com quem está ali. O conselho pode orientar, provocar, questionar e apoiar, mas a decisão continua sendo do CEO. A diferença é que essa responsabilidade não precisa ser vivida em isolamento.
E talvez seja esse o ponto que mais me chamou atenção naquela conversa. A solidão do CEO não deve ser tratada como uma espécie de destino natural da função. Ela pode ser reduzida quando a empresa constrói, ao redor da liderança, estruturas mais maduras de governança, confiança e troca. O conselho tem um papel central nisso, não como um substituto da gestão, mas como um espaço estratégico para pensar junto.
No fim, uma empresa que cuida da qualidade da relação entre CEO e conselho está criando um ambiente em que temas difíceis podem ser discutidos antes de virarem problemas maiores. Está permitindo que o líder tenha acesso a diferentes perspectivas sem perder autonomia. Está, de certa forma, reconhecendo que liderança não precisa ser confundida com isolamento.
A cadeira de CEO continuará exigindo coragem, preparo e responsabilidade. Isso não muda. Mas ela não precisa ser uma cadeira solitária. Quando existe um conselho presente, maduro e próximo na medida certa, o CEO ganha mais do que governança. Ganha repertório, perspectiva e um espaço qualificado para pensar. E, em um mercado em que as decisões estão cada vez mais complexas, talvez esse seja um dos ativos mais importantes que uma organização pode oferecer a quem lidera.
Eduardo Mardegan
Eduardo Mardegan é Sócio da Evermonte Executive Search, onde lidera a operação da consultoria em São Paulo, com foco em recrutamento executivo para posições de alta liderança em empresas nacionais e multinacionais.
Com sólida trajetória construída no recrutamento de executivos, Eduardo atua na conexão entre estratégia de negócio e formação de lideranças, especialmente em contextos de transformação, expansão e reestruturação organizacional.
Na Evermonte, conduz projetos de recrutamento para diversos setores, com ênfase em lideranças nas áreas de Engenharia, Operações e Tecnologia, apoiando empresas na formação de times alinhados à cultura e aos desafios estratégicos de longo prazo.
Acesso antecipado
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