Por que a remuneração pode não ser o maior atrativo para o COO?

Quando uma empresa precisa atrair um COO de alto nível, é natural que a discussão comece pelo pacote de remuneração. Quanto precisamos pagar? Qual é o variável? Existe incentivo de longo prazo?

Tudo isso é realmente importante. Mas, em muitos processos de recrutamento executivo, a decisão mais difícil não está exatamente no valor financeiro. Um COO experiente também quer entender o tamanho e o contexto da cadeira que está sendo oferecida.

Capítulo 01 O COO não troca apenas de salário. Ele troca de contexto.

Hoje, cerca de 71% dos COOs estão abertos a oportunidades fora de suas empresas, acima dos 63% registrados entre os demais executivos C-Level. Mais interessante é entender o motivo: avanço de carreira e novas responsabilidades aparecem como as duas principais razões para uma possível mudança.

Existe ainda um componente importante nessa equação: 59% dos COOs dizem aspirar à posição de CEO. E 46% acreditam que sua posição atual oferece um caminho claro até lá. Ou seja, quando esse executivo avalia uma proposta, ele não está comparando somente remuneração atual versus remuneração futura. Ele está avaliando também o que aquela cadeira acrescenta à sua trajetória.

Capítulo 02 Uma cadeira grande no organograma pode ser pequena na prática.

Esse é um ponto especialmente importante para COOs porque poucas posições do C-Level variam tanto de uma empresa para outra. A Harvard Business Review já tratava o COO como uma função altamente dependente do contexto da organização e, principalmente, da relação estabelecida com o CEO. Um COO pode ser responsável por executar a estratégia, liderar uma transformação, complementar o CEO, atuar como parceiro ou ser preparado como sucessor.

Mais recentemente, a McKinsey voltou ao mesmo problema por outro ângulo. Antes de assumir uma posição, um novo COO deveria conseguir responder a duas perguntas: por que essa organização precisa de um COO e por que eu estou ocupando essa função? Parece básico. Nem sempre é. Um pacote competitivo perde força rapidamente quando o executivo percebe que terá responsabilidade sobre o resultado, mas pouca autonomia para alterar estrutura, pessoas, processos ou investimentos.

Capítulo 03 Autonomia também faz parte da proposta.

No Brasil, uma pesquisa da Robert Half com mais de 160 profissionais de alta liderança encontrou uma diferença interessante entre aquilo que movimenta e aquilo que retém um executivo. Uma remuneração mais competitiva aparece entre os principais gatilhos para considerar uma mudança. Mas, quando a pergunta passa a ser o que mantém esse profissional na empresa, ganham espaço fatores como autonomia e participação nas decisões, relacionamento com a alta liderança, alinhamento cultural, estabilidade e projetos estimulantes.

Para um COO, isso é particularmente relevante. Estamos falando de uma posição que precisa tomar decisões difíceis, alterar processos, cobrar desempenho, mexer em estruturas e, muitas vezes, conduzir transformações que atravessam praticamente toda a companhia. É difícil atrair um bom operador oferecendo responsabilidade sem autoridade.

Capítulo 04 Então, o que torna uma posição de COO realmente atrativa?

A remuneração precisa estar alinhada ao mercado e à complexidade da função. Isso é ponto de partida. Mas uma boa proposta para um COO também precisa deixar claro: Qual problema ele foi contratado para resolver? Quanto espaço terá para tomar decisões? Qual será sua relação com o CEO? Que transformação poderá liderar? E onde essa experiência pode levá-lo nos próximos anos?

Algumas companhias aumentam o pacote quando deveriam, antes, tornar a cadeira mais interessante. Depois de determinado nível, não se trata apenas de ganhar mais, trata-se de ter mais impacto, mais responsabilidade e espaço real para fazer o trabalho acontecer. E eu deixaria uma pergunta para quem está pensando em contratar um COO:

Se você tivesse que apresentar essa oportunidade sem mencionar a remuneração, ainda haveria bons argumentos para um grande executivo aceitá-la?