Em uma pesquisa interna da Evermonte Executive Search, avaliamos cerca de 1.021 profissionais a nível nacional e internacional. A partir disso, foi possível delinear a evolução do mercado de conselho entre 2019 e 2023, bem como identificar as principais tendências e habilidades demandadas para os próximos ciclos.
O retrato que emerge desse levantamento mostra um board em transformação: menos concentrado em finanças, mais diverso em competências, mais atento à agenda ESG e cada vez mais cobrado pela capacidade de antecipar riscos digitais.
Capítulo 01 A queda da hegemonia financeira no board
A área de finanças, historicamente, possui grande participação no board das empresas. Entretanto, entre 2019 e 2023, essa participação caiu — e o espaço aberto foi ocupado por outras áreas, em um movimento que reflete uma mudança estrutural na composição dos conselhos.
Finanças
53,2% → 50,9%
Queda de 2,3 pontos. Ainda lidera a composição dos conselhos, mas perde o monopólio que historicamente exercia.
Comercial
8,8% → 14,8%
Aumento de 6 pontos. Reflexo da centralidade que estratégia comercial e crescimento de receita ganharam na agenda dos boards.
Recursos Humanos
2,1% → 6,4%
Mais que triplicou. Gente, cultura e sucessão deixam de ser pauta operacional e entram definitivamente no nível estratégico.
Tecnologia
+2,4 p.p.
Crescimento sustentado. Reflexo do desejo de empreender, da alta liquidez no mercado tech e do interesse em projetos globais.
Essa redução dos executivos vindos da área de finanças pode ser decorrente de um cenário de mercado que vem sendo pautado pela diversidade técnica. Nesse sentido, conselhos orientados à tecnologia e com habilidades em recursos humanos tendem a tomar força nos próximos anos.
Quanto ao aumento das posições de profissionais de tecnologia, as principais hipóteses são o desejo de empreender e criar novos negócios, a altíssima liquidez no mercado, perfis inquietos e a busca por projetos globais — cujos desafios ultrapassam a tradicionalidade comumente vivenciada.
Vale lembrar que o número de conselheiros depende de variáveis como complexidade das atividades da organização, estágio do ciclo de vida e necessidade de comitês específicos (IBGC). A multiplicidade de profissionais e as áreas de origem também dependem do momento da companhia e dos seus objetivos de longo prazo.
Capítulo 02 Diversidade de gênero: salto silencioso, dado expressivo
Em 2019, cerca de 10,5% do mercado de conselhos era ocupado por mulheres. Em 2023, esse número subiu para 17,8%. Mas o dado mais interessante está na demanda espontânea dos clientes — porque ele mostra que a mudança não vem só do lado da oferta, vem do lado de quem contrata.
das companhias demonstravam interesse na contratação de mulheres para posições de conselho em 2022, contra apenas 44% em 2020. Em dois anos, a demanda espontânea por executivas em cadeiras de board quase dobrou.
Essa análise interna corrobora os resultados de um dos estudos do ACI Institute (KPMG/Brasil | Forbes), que avaliou 293 companhias de capital aberto em 2022 e identificou que o percentual de empresas com executivas em seu board subiu de 63% para 71% em um ano.
"Uma das principais justificativas é o crescimento da preocupação com a agenda ESG. Mulheres brasileiras estão mais voltadas à temática, sobretudo nos âmbitos social e ambiental — e a profissionalização dessa pauta corroborou para o aumento de sua participação nos conselhos."
Capítulo 03 Soft skills: o que o conselheiro moderno precisa carregar
Se a composição muda, as competências esperadas também mudam. O conselheiro moderno é menos sobre profundidade técnica única e mais sobre amplitude de leitura. As soft skills mais demandadas hoje desenham um perfil ao mesmo tempo curioso, equilibrado e atento à diversidade.
Soft skill
Curiosidade
Capacidade de fazer perguntas que ninguém na mesa fez — base para que o conselho cumpra seu papel de provocador estratégico.
Soft skill
Otimismo
Equilíbrio entre realismo e energia construtiva, especialmente em ciclos de crise ou reposicionamento.
Soft skill
Criatividade
Pensar caminhos não óbvios para problemas que o time executivo já avaliou de todos os ângulos conhecidos.
Soft skill
Escuta
A virtude mais subestimada do board: ouvir antes de opinar, garantindo que decisões sejam tomadas com informação completa.
Soft skill
Inteligência emocional
Saber gerir tensão na mesa, divergências entre pares e momentos de pressão sem que isso comprometa o julgamento técnico.
Soft skill
Diversity Ambassador
Atuação ativa pela diversidade no board e na organização — não como discurso, mas como prática que influencia decisões de composição.
Capítulo 04 Hard skills: três fronteiras técnicas inegociáveis
No lado técnico, três competências se destacam como inegociáveis para quem quer ocupar uma cadeira de conselho nos próximos anos. São as três fronteiras onde os boards modernos estão mais expostos — e onde a ausência de competência cobra preço alto.
Hard skill 01
ESG
Embora já existam esforços nas temáticas de governança, meio ambiente e questões sociais, ainda há muito a ser feito. As companhias analisadas apresentam anseio latente por um conselho atento ao movimento.
Hard skill 02
Habilidades digitais
Quem quiser ocupar uma posição de conselho nos próximos anos precisa de amplo conhecimento sobre o âmbito digital, principalmente em data science e people analytics.
Hard skill 03
Risk Management
Frente a um cenário político, econômico e social de alta instabilidade, saber gerir riscos é competência imprescindível para qualquer conselheiro.
Capítulo 05 Cibersegurança: a pauta que entrou pela porta da frente
Não é novidade que as estratégias empreendidas pelo conselho devem ser orientadas à saúde do negócio e formuladas a partir de uma perspectiva de longo prazo. Entretanto, com a complexificação das questões relacionadas à cibersegurança, houve um aumento proporcional das funções de gerenciamento de riscos nos boards das organizações modernas. Esse papel se tornou ainda mais importante em meio ao atual contexto de tensão na esfera virtual.
Seja em relação ao vazamento de dados ou aos ataques cibernéticos que, com frequência, vêm acontecendo em companhias de grande porte, os conselhos devem estar preparados. A pergunta deixou de ser "se" para se tornar "quando" — e quando o incidente vier, o conselho será o primeiro a responder por ele.
Além disso, os riscos econômicos, políticos, ambientais e sociais também devem fazer parte das preocupações do conselho. O board que se prepara para um único tipo de risco descobre, da pior maneira, que os outros estavam todos correndo em paralelo.
O retrato de 2019 a 2023 mostra um conselho que está mudando de composição, de pauta e de mandato. Quem assume essa cadeira agora não está apenas representando o capital — está respondendo por uma agenda muito mais ampla do que o board tradicionalmente foi cobrado a sustentar.
Artur de Castro Frischenbruder
Artur construiu sua carreira no segmento de recrutamento executivo, liderando a operação de uma multinacional no sul do Brasil. Ao longo dos anos, tem auxiliado líderes de empresas de diversos segmentos, portes e modelos de governança a recrutar altos executivos para seus processos de profissionalização e crescimento no mercado sul-brasileiro.
Economista, com MBA em Finanças, Auditoria e Controladoria; e Gestão Comercial, iniciou sua carreira atuando no mercado financeiro em um fundo quantitativo. É especialista em recrutamento executivo nas áreas de Finanças e RH. Atualmente é professor de MBA da PUC e investidor em fundo de venture capital. Artur lidera a operação de Santa Catarina da Evermonte.
Acesso antecipado
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