A nova era dos conselhos

Nos últimos anos, os conselhos de administração passaram por uma transformação silenciosa. De espaços quase cerimoniais, voltados à homologação de decisões, passaram a assumir protagonismo real nas estratégias de longo prazo das organizações. Em vez de apenas aprovar contas e revisar relatórios, hoje os conselhos atuam como instâncias de provocação, visão externa e alinhamento de futuro.

Esse novo papel trouxe exigências mais altas — e evidenciou contradições que antes passavam despercebidas.

Capítulo 01 A profissionalização dos conselhos é um caminho sem volta

A pandemia acelerou um movimento que já vinha se desenhando: o de conselhos mais técnicos, ativos e preparados para contextos incertos. Em 2020, muitos boards precisaram agir rapidamente, mesmo diante de cenários sem precedentes. Desde então, o grau de envolvimento e exigência subiu de patamar.

Hoje, conselheiros são cobrados por repertório, atualização contínua e domínio de temas críticos como riscos, tecnologia, ESG e sucessão. Essa maturidade se reflete nas práticas: as autoavaliações de desempenho se tornaram rotina na maior parte dos conselhos — algo que, há poucos anos, era exceção. Mais de 90% dos boards no Brasil já fazem esse exercício de forma estruturada, e um terço recorre a avaliações externas.

Além disso, a criação de comitês técnicos se tornou prática consolidada. Estratégia, auditoria, riscos, pessoas e ESG deixaram de ser tópicos tratados pontualmente para ganharem espaços dedicados de análise dentro do próprio conselho.

Outro sinal claro dessa mudança está na remuneração. Nos últimos anos, a média mensal paga a conselheiros em empresas abertas subiu de R$52 mil para R$80 mil. Isso evidencia a valorização do papel — e, com ela, uma expectativa proporcional em relação à entrega.

O recado do mercado é direto: espera-se mais porque se exige mais. E não há mais espaço para decisões intuitivas ou redes informais baseadas apenas em familiaridade.

Capítulo 02 Mas o acesso continua sendo um desafio real — e silencioso

Se os conselhos estão mais estratégicos, por que ainda há tanta dificuldade em ampliar quem chega até eles?

Segundo o estudo Women at the Top, apenas 12% das cadeiras em empresas abertas no Brasil são ocupadas por mulheres. O dado é baixo, mas o problema central não está na preparação. Ele está no primeiro convite.

As executivas entrevistadas pela pesquisa possuem, em média, mais certificações e maior formação do que seus pares homens. O que falta não é qualificação — é visibilidade. É ser considerada.

Esse não é um desafio restrito às mulheres. Ele expõe algo estrutural: o capital social ainda dita quem entra na sala. Conselhos continuam operando por indicação informal, e as indicações seguem circulando entre os mesmos nomes.

Capítulo 03 O primeiro assento muda tudo

Receber o primeiro convite para um conselho é como conseguir o primeiro emprego: não basta estar pronta. É preciso que alguém esteja disposto a enxergar.

Esse assento inicial funciona como uma chancela simbólica. A partir dele, o nome começa a ser cogitado em outras composições, ganha espaço na rede e passa a ser visto como “parte do grupo”.

É um movimento que não se resolve apenas com mérito — exige articulação, posicionamento e, principalmente, disposição real para abrir o círculo de confiança. Como mostra o estudo, há um abismo entre estar no board e fazer parte dele.

Capítulo 04 O conselho como espaço de futuro

Conselhos estratégicos são, cada vez mais, espaços vivos. Organismos que aprendem, se avaliam, se diversificam. E que precisam se alinhar à realidade do negócio sem perder sua função crítica.

A diversidade — de gênero, raça, geração, repertório — não é um imperativo apenas ético. É um imperativo de gestão. Companhias que enfrentam desafios complexos não podem continuar olhando para o futuro com os mesmos óculos do passado.

A boa notícia é que o mercado começa a responder. Em 2020, menos de 10% das cadeiras em empresas abertas eram ocupadas por mulheres. Hoje, esse número se aproxima de 20%, e mais de 80% das companhias já contam com ao menos uma conselheira. É um avanço importante.

Mas outros recortes seguem alarmantes. A presença de conselheiros negros, por exemplo, ainda é mínima: mais de 90% das empresas listadas não têm sequer um nome.

O caminho, portanto, é duplo: seguir elevando o nível técnico e abrir, de forma intencional, os filtros de entrada.

Se os últimos anos foram de reconstrução e amadurecimento, os próximos exigirão coragem.

Coragem para enfrentar dilemas éticos reais. Para nomear o que ainda exclui. Para formar sucessores que pensem diferente. Para redesenhar o papel do conselho como um espaço de questionamento construtivo, não apenas de validação.

A Evermonte acompanha de perto essa transformação — conectando organizações que já entenderam que o conselho do futuro começa agora. E ele começa, acima de tudo, por quem está disposto a dizer: “é ela, é ele, é novo — e é o nome certo.”