CFO Top Risks 2024

De acordo com a FTI Consulting, empresa americana especializada em finanças e reestruturação corporativa, os quatro maiores riscos enfrentados pelos CFOs estão relacionados a questões macroeconômicas e estruturais. Em meio a eventos extremos — conflitos globais imprevisíveis, catástrofes climáticas, oscilações abruptas de mercado —, as lideranças da área de finanças precisam encontrar o equilíbrio entre investimentos agressivos para fomentar competitividade e estratégias conservadoras que mitiguem potenciais crises.

Realizando um paralelo entre os principais dados da pesquisa e conversas recentes com CFOs dos mais diversos lugares do país, este artigo pretende falar não apenas sobre quais são os maiores riscos, mas, principalmente, sobre as competências necessárias para mitigá-los, as diferenças entre os riscos intrínsecos a cada porte de empresa e como avaliar o grau de aptidão profissional no processo de risk management.

Capítulo 01 Os quatro maiores riscos segundo a FTI Consulting

A Global CFO Survey, conduzida pela FTI Consulting, mapeia os principais riscos enfrentados pelos Diretores Financeiros. Os quatro mais citados desenham o cenário macro com o qual essa liderança precisa lidar diariamente:

Capítulo 02 A leitura brasileira: o peso do risco político

Os dados globais ajudam a desenhar o cenário, mas é preciso traduzi-los para a realidade brasileira. O maior risco da posição de CFO, no Brasil, é um risco político. Não se trata de questões partidárias — trata-se das reformas que ainda serão implementadas ao longo do ciclo atual e seus efeitos diretos sobre a operação das companhias.

Quando questões fora do controle interno começam a influenciar o modus operandi tradicional, a complexidade dos desafios tende a aumentar. De maneira mais geral, podemos falar sobre o risco monetário: inflação em alta, vulnerabilidade no controle direto com a taxa de juros e riscos trabalhistas colocam muitos profissionais diante de situações delicadas.

No que diz respeito aos riscos trabalhistas, a maioria das companhias tem dificuldade em realizar uma condução assertiva. Um dos grandes desafios dos CFOs, sobretudo aqueles que vêm de multinacionais, é explicar o funcionamento do sistema tributário e das leis trabalhistas brasileiras — onde a complexidade local muitas vezes destoa do padrão internacional ao qual estavam acostumados.

Capítulo 03 Competências para mitigar: planejar não é suficiente

Alguns riscos podem ser mitigados. Outros, no entanto, estão fora do nosso controle. Independentemente das possibilidades de resolução, o importante é que sejam mapeados com antecedência. A liderança de finanças, depois de desenvolver suas habilidades técnicas em gestão de riscos, deve garantir três frentes consistentes:

Mesmo com planejamento, há contextos que podem não ter resolução — a própria pesquisa da FTI aborda a imprevisibilidade de alguns eventos. Entretanto, ter um time devidamente preparado, com os treinamentos e direcionamentos necessários para agir sob pressão em situações extremas, pode minimizar significativamente os impactos. É a competência de critical thinking aplicada na prática.

"Se eu estivesse hoje na posição de CFO, a gestão das pessoas ao meu redor seria uma das minhas principais preocupações. Em situações de crise extrema, o time é a primeira linha de resposta — não os relatórios."

Na Evermonte Executive Search, uma ferramenta de avaliação cognitiva e comportamental é utilizada para mensurar aspectos críticos ao longo do processo de contratação. Uma das informações que permitem verificar a visão estratégica dos candidatos de finanças é, justamente, o atributo de Critical Thinking — que demonstra o nível de maturidade em relação à resolução de problemas complexos.

Capítulo 04 Diferença de riscos por porte de empresa

Empresas menores, normalmente, têm menos riscos do âmbito político do que empresas maiores. Mas esse cenário precisa ser lido sob duas óticas distintas:

A leitura prática é direta: o porte da empresa não define o tamanho do risco — define o tipo de risco e a velocidade com que ele se materializa. Cada CFO precisa entender em qual desses cenários sua organização está mais exposta.

Capítulo 05 Como saber se um CFO está apto a gerenciar riscos

Em geral, o melhor indicativo é a experiência. Se o profissional já passou por alguma dessas situações e qual foi o plano de ação implementado, isso fala mais do que qualquer linha de currículo.

A existência de um plano de ação e de uma matriz de riscos bem estruturados já é um ótimo indício de que o profissional tem o que é necessário para conduzir situações difíceis. Por incrível que pareça, há cases de empresas com faturamento acima de R$ 2 bilhões que não têm orçamento estruturado. Quando um candidato já passou por isso, demonstra entendimento sistêmico e aceita as próprias fraquezas, está no caminho certo.

Capítulo 06 Do dentro de casa para o olhar de fora

Hoje, o maior foco dos CFOs com quem conversamos está na rentabilidade e eficiência da companhia — ou seja, em conseguir fazer com que as outras áreas aumentem vendas ou reduzam despesas. Mas há uma questão interessante permeando essas esferas: antes, tínhamos um perfil de CFO muito voltado para dentro de casa. Agora, ele precisa olhar para fora — senão pode cair na impotência.

As estratégias de M&A, por exemplo, são pauta recorrente em boa parte dos projetos com empresas em crescimento. Embora tenham um viés monetário óbvio (avaliar e dizer se o investimento vale a pena), há uma questão cultural de extrema relevância: na compra de concorrentes, a empresa adquirida pode ter restrições à implementação de processos diferentes dos que já estava acostumada.

E o CFO também precisa estar preparado para isso. Não apenas para fazer a conta, mas para sustentar a transição cultural que vem depois dela. Risco financeiro e risco humano caminham juntos — e o CFO da próxima década será cobrado por ambos.