O CFO de uma grande empresa pode chegar a quase R$ 2 milhões por ano

Há algumas semanas, uma empresa nos procurou para conduzir uma posição de CFO.

Era uma cadeira importante, em uma companhia com um bom nome no mercado, um projeto relevante e um momento estratégico pela frente. Durante a conversa, apareceu uma inquietação que eu já ouvi outras vezes, em diferentes contextos: "por que não conseguimos atrair o CFO que queríamos?"

Fiquei pensando nisso depois da reunião. Não apenas por causa daquela empresa especificamente, mas porque essa dúvida tem aparecido com frequência quando converso com CEOs, conselheiros, acionistas e líderes de RH. Às vezes a dificuldade está na cadeira de CFO. Em outros casos, aparece em posições comerciais, de operações, tecnologia, recursos humanos ou conselho. A empresa olha para o mercado, identifica bons nomes, abre conversas, mas percebe que a atratividade da oportunidade não é tão evidente quanto parecia internamente.

Resolvi compartilhar essa reflexão por aqui porque acredito que muitas companhias estão vivendo algo parecido. E, quase sempre, a primeira explicação levantada é remuneração.

Capítulo 01 O número abre ou fecha portas, mas não explica sozinho a decisão de um executivo sênior

Claro que remuneração importa. Seria ingênuo dizer o contrário, principalmente quando falamos de alta gestão. Um pacote desalinhado pode comprometer o processo antes mesmo de ele ganhar tração. Mas, na prática, tenho visto que a resposta raramente está só no número. O número abre ou fecha portas, mas não explica sozinho por que um executivo sênior decide sair de onde está para assumir um novo desafio.

No caso do CFO, essa discussão fica ainda mais relevante. Segundo o Report de Remuneração Diretoria Executiva 2026 da Evermonte, em empresas com faturamento acima de R$ 5 bilhões, a remuneração anual total de curto prazo para CFOs chega a R$ 1.995.411,20. O mesmo levantamento mostra, nesse recorte, remuneração fixa anual média de R$ 1.200.091,49, bônus anual de 8 salários e prevalência de incentivo de longo prazo em 56,3% dos casos.

É um dado que chama atenção. E precisa chamar mesmo. Mas, para mim, ele não deve ser lido apenas como uma referência salarial. Ele ajuda a mostrar o nível de competitividade que existe em torno de uma cadeira que se tornou cada vez mais estratégica dentro das organizações.

O CFO de hoje não é apenas o executivo que cuida do financeiro, controla orçamento e garante previsibilidade dos números. Essa parte continua sendo essencial, evidentemente. Mas a cadeira mudou. Em muitas empresas, o CFO participa diretamente das discussões sobre crescimento, eficiência, estrutura de capital, M&A, governança, gestão de riscos, relação com bancos, investidores, conselho e acionistas.

Por isso, quando uma companhia busca um CFO de alto nível, ela não está simplesmente contratando alguém para liderar uma área. Está trazendo alguém para influenciar decisões críticas do negócio. E profissionais com esse repertório sabem o valor que têm no mercado.

Capítulo 02 A empresa também está sendo avaliada no processo

Esse talvez seja um dos pontos que mais vejo gerar desalinhamento nos processos. Internamente, a empresa enxerga uma vaga importante. Do lado do executivo, ele está avaliando algo muito maior do que uma vaga. Ele está tentando entender o contexto em que vai entrar, o espaço real que terá para atuar, o nível de maturidade da governança, a relação com o CEO, a abertura dos acionistas e a clareza sobre o que se espera dele nos próximos anos.

Um bom CFO normalmente não se move apenas porque recebeu uma proposta financeiramente interessante. Ele se move quando enxerga sentido no desafio. Quando percebe que existe um mandato claro. Quando entende que terá autonomia para construir. Quando sente que a empresa está preparada para escutar diagnósticos difíceis e sustentar decisões consistentes.

Em processos de alta liderança, a empresa também está sendo avaliada. Isso nem sempre é confortável de ouvir, mas é verdadeiro. O candidato observa a consistência entre discurso e prática, percebe se existe alinhamento interno, entende quando a posição foi bem pensada e também quando a organização ainda não sabe exatamente o que espera daquele profissional.

Já vi empresas muito boas perderem candidatos excelentes não porque tinham uma proposta ruim, mas porque não conseguiram contar bem a história da oportunidade. O cargo era relevante, o pacote era competitivo, a marca era forte, mas faltava clareza sobre o projeto. E, para um executivo sênior, essa clareza pesa muito.

Isso não significa que todas as empresas precisam pagar os maiores pacotes do mercado para competir. Mas é preciso saber qual é o seu jogo.

No caso dos CFOs, o dado de quase R$ 2 milhões por ano em grandes empresas ajuda a dimensionar a conversa. Ele mostra que estamos falando de um mercado sofisticado, no qual remuneração, bônus e incentivos de longo prazo precisam ser pensados de forma integrada. O próprio relatório da Evermonte trata a remuneração executiva como um conjunto de camadas: fixo, variável de curto prazo, incentivos de longo prazo e benefícios. Essa leitura é importante porque, na alta liderança, o pacote comunica muito sobre o que a empresa valoriza e sobre o horizonte que pretende construir com aquele executivo.

Por isso, quando uma empresa se pergunta por que não conseguiu atrair o CFO que queria, a resposta pode começar pelo pacote, mas dificilmente termina nele.

A companhia precisa estar pronta para competir por esse perfil em todos os sentidos: remuneração, desafio, autonomia, governança, clareza e futuro.

Porque, no mercado executivo, bons profissionais não escolhem apenas cadeiras. Escolhem projetos em que acreditam que podem gerar valor.

Sobre o autor

Artur de Castro Frischenbruder

Managing Partner Evermonte Executive & Board Search

Artur construiu sua carreira no segmento de recrutamento executivo, liderando a operação de uma multinacional no sul do Brasil. Ao longo dos anos, tem auxiliado líderes de empresas de diversos segmentos, portes e modelos de governança a recrutar altos executivos para seus processos de profissionalização e crescimento no mercado sul-brasileiro.

Economista, com MBA em Finanças, Auditoria e Controladoria; e Gestão Comercial, iniciou sua carreira atuando no mercado financeiro em um fundo quantitativo. É especialista em recrutamento executivo nas áreas de Finanças e RH. Atualmente é professor de MBA da PUC e investidor em fundo de venture capital. Artur lidera a operação de Santa Catarina da Evermonte.

Copiar link Ver outros artigos de Artur de Castro Frischenbruder