O CFO está preparado para ocupar a posição de CEO?

Há dez anos, as competências de grande parte dos líderes de finanças ainda estavam ligadas a aspectos meramente numéricos. Entretanto, o perfil do CFO vem sendo drasticamente modificado ao longo do tempo, sobretudo devido à ampliação do seu escopo de atuação — que hoje contempla questões relacionadas à digitalização, ao gerenciamento de riscos, à adaptabilidade e à comunicação.

Entender os números da empresa segue sendo a maior singularidade do CFO. Mas, para ultrapassar o âmbito convencional e tornar-se uma opção autêntica para a posição de Diretoria Executiva, seus esforços devem ser multidisciplinares.

Capítulo 01 Os seis conceitos que pavimentam o caminho do CEO

De forma geral, seis conceitos são imprescindíveis para CFOs que desejam ocupar o cargo de Chief Executive Officer: administração, operação, estratégia, dinamismo, gestão de pessoas e interdisciplinaridade. Os dois primeiros são fundamentais para qualquer liderança da área financeira. Mas os outros quatro têm sido fortemente demandados especificamente no processo de transição a CEO — e incluem ações que vão muito além dos números.

O objetivo aqui não é dizer como você chegará à Diretoria Executiva, mas ajudá-lo a decidir onde pode investir seu tempo e energia para fazê-lo — especialmente se estiver disposto a pensar fora da caixa e agir disruptivamente.

Capítulo 02 Administração e operação: o que se espera no mínimo

Os administradores são responsáveis por proteger e preservar os ativos críticos da organização, garantindo que todos os resultados estejam alinhados aos seus objetivos. Possuem um conhecimento profundo sobre a realidade financeira do negócio, atuando como norteadores das decisões relacionadas a investimentos, otimização de processos internos e sustentabilidade econômica.

No que se refere à operação, os CFOs devem saber exatamente o quê, quando e como fazer aquilo que propõem — de maneira a potencializar os efeitos do seu trabalho com eficiência e eficácia.

Capítulo 03 Estratégia: a imagem que falta a muitos CFOs

Quando se fala sobre estratégia, não se trata apenas de atuação direcionada e fundamentada em dados. O ponto é que o CFO precisa, urgentemente, estruturar uma imagem estratégica. Algo que se percebe com frequência é um posicionamento introspectivo e pouco relacional em relação às outras áreas.

É necessário quebrar essa redoma e estabelecer-se, frente ao C-Suite e às demais lideranças, como um exemplo de segurança, estabilidade e confiança. E isso só será possível através da presença contínua. Estar submerso na certeza dos números é tentador — mas, se optar por não evidenciar seu potencial, o CFO coloca o próprio futuro em jogo.

"A estratégia tem como base, via de regra, o cliente final. Dificilmente um CFO conseguirá transcender essa posição se olhar somente para planilhas e ERP. O CEO precisa, em última instância, entender e solucionar as dores do cliente."

Capítulo 04 Dinamismo e gestão de pessoas: as duas vantagens competitivas reais

CFOs dinâmicos conseguem incutir uma abordagem e mentalidade financeiras em toda a companhia, ao mesmo tempo em que criam uma cultura inteligente de risco. São considerados catalisadores organizacionais — carregam consigo a habilidade de agir rapidamente frente a situações complexas, transparecendo estabilidade independentemente do contexto.

Somando-se a isso, hoje os CFOs precisam estar atentos às novas tendências, envolvendo-se nos processos de transformação digital para expandir suas áreas de influência e conectar-se à nova realidade mercadológica. Em um mundo guiado pela digitalização, compreender as idiossincrasias desse contexto é crucial.

Mas, talvez, a maior virada esteja na gestão de pessoas. Antes da década de 1990, as companhias com menor custo de capital e melhor compra de insumos obtinham a maior vantagem competitiva na indústria. Hoje, com o advento da tecnologia e da transformação digital, o que realmente faz a diferença e possibilita que a empresa esteja aqui amanhã são as pessoas.

A base da evolução da companhia são lideranças sólidas. O Diretor Executivo deve ser o maior protagonista quando se fala sobre gestão — e o CFO que quer chegar lá precisa demonstrar essa capacidade antes mesmo de assumir a cadeira.

Capítulo 05 Interdisciplinaridade: o passaporte para a cadeira de CEO

Sim, é preciso furar a bolha da área de finanças. Pensar em sair da zona de conforto é sempre difícil, mas, para chegar à Diretoria Executiva, a atuação interdisciplinar é parte indispensável do checklist. Conhecer outras áreas significa ampliar horizontes e adentrar novas realidades — o que suscita uma administração legítima, pautada por perspectivas que extrapolam os limites numéricos.

Devido à complexidade do ambiente corporativo, entender sobre Tecnologia, Operações, Marketing e Recursos Humanos pode auxiliar o CFO a integrar as especificidades dessas áreas na tomada de decisões estratégicas. Isso confere uma visão sistêmica da companhia e o torna um candidato muito mais capacitado para ser o CEO.

O escopo tradicional precisa ser superado — equilibrando a expertise financeira com uma compreensão global do negócio. Se o CFO tiver a oportunidade de desenvolver as competências acima, estará mais próximo do cargo que almeja.

Estruture uma imagem estratégica frente ao público interno. Aja com dinamismo e adaptabilidade. Potencialize a skill de gestão de pessoas. Esteja atento à realidade intersetorial. O caminho para a cadeira de CEO não passa por abandonar o que o CFO faz de melhor — passa por somar a isso tudo aquilo que o CFO tradicional ainda não fazia.