O declínio da remuneração de longo prazo

Durante muito tempo, os planos de remuneração de longo prazo foram vistos como a principal resposta ao desafio da retenção. Vesting, metas trianuais, ações fantasmas. Tudo isso compunha o imaginário de uma liderança que construía para o futuro. Mas 2025 chegou com uma realidade diferente. Os dados são claros: esse modelo está em retração — e a pergunta não é mais “por quê?”, mas “faz sentido resistir a isso?”

Segundo o Report de Remuneração Executiva 2025, do Evermonte Institute, entre 2023 e 2024 o uso de Stock Options caiu de 31,2% para 16,9%. Os Bônus de Retenção, que antes apareciam em 26,2% dos pacotes, agora estão em 19,4%. E as Phantom Stock Options — um dos instrumentos mais emblemáticos de incentivo atrelado ao tempo — despencaram de 9,6% para 3,1%. Em mais de 80% dos casos, os modelos de ILP ainda mantêm janelas de vesting entre um ano e meio e quatro anos. Mas, mesmo entre os que permanecem, já há sinais de encurtamento.

À primeira vista, parece uma resposta lógica à pressão por eficiência: empresas querem cortar o que é complexo, caro e difícil de mensurar. Mas reduzir essa virada a uma simples contenção de custos é não enxergar o movimento completo. Porque não é só a oferta que mudou — é a demanda. E a demanda mudou de lugar.

Hoje, 84,1% dos executivos estão abertos a novas oportunidades. Isso não acontece por instabilidade, e sim por opção. A lógica da carreira deixou de ser linear. Permanência virou exceção — não norma. E em vez de pensar em legado dentro de uma única organização, boa parte da alta liderança pensa em impacto em ciclos curtos, com margens altas de decisão e liberdade de movimentação.

As empresas percebem esse movimento. E respondem a ele de forma prática. Em vez de planos com horizonte de três a cinco anos, crescem os incentivos de curto prazo, ligados a metas de negócio imediatas. A remuneração variável ganha força, assim como os pacotes de benefícios estratégicos, com alto apelo fiscal e flexibilidade de escolha. Cresce também o protagonismo de promoções e aumentos por mérito — não como política geral, mas como ferramenta de retenção tática, baseada em risco de perda e impacto organizacional.

Do ponto de vista do sistema, isso pode parecer um passo atrás. Mas talvez seja só uma mudança de foco. A Previdência Privada, por exemplo, aparece em apenas 28,4% dos pacotes oferecidos pelas companhias — segundo dados do mesmo estudo. Enquanto isso, o Plano de Saúde e o Vale-Refeição, com retorno imediato e previsível, lideram com 88,8% e 80,6% de incidência, respectivamente. A escolha é clara. A prioridade não é estabilidade futura. É viabilidade agora.

É fácil, diante disso, cair na narrativa da perda: “acabaram os incentivos de longo prazo”, “os líderes não querem mais construir”. Mas isso seria ignorar uma mudança mais profunda: a da mentalidade de troca. Hoje, o que conecta empresas e executivos não é o tempo de permanência, mas a clareza do que está sendo trocado — esforço por entrega, entrega por retorno. E quando essa troca é clara, o vínculo não precisa ser longo para ser forte.

A remuneração de longo prazo não desapareceu. Mas perdeu espaço como solução padrão. Porque, num mercado onde a mobilidade virou norma e o tempo se tornou um ativo volátil, não faz mais sentido oferecer compromisso para quem não está procurando isso. E tudo bem. O importante é que a estratégia de compensação continue sendo uma ponte — entre o que a empresa precisa e o que o executivo valoriza.

Talvez o maior erro hoje não seja abandonar os planos de longo prazo. 

Seja insistir neles como se o mundo não tivesse mudado.