O futuro das empresas familiares passa pela coragem de mudar

Elas estão presentes em quase todos os setores da economia brasileira. Carregam histórias, nomes e trajetórias que atravessam gerações. Mas também enfrentam pressões que não existiam no passado — e precisam, cada vez mais, conciliar a força do legado com as exigências das novas lideranças.

O novo estudo do Evermonte Institute, “A Alta Gestão em Empresas Familiares”, traz um retrato atualizado sobre como essas companhias estruturam sua liderança. A partir da análise de 982 executivos(as) de alta gestão, o levantamento revela padrões, contrastes e oportunidades que ajudam a entender por que algumas dessas empresas se perpetuam — e por que tantas outras não chegam à terceira geração.

Os dados mostram um modelo de gestão com características próprias. Nas empresas familiares, a tomada de decisão tende a ser mais centralizada. A presença física da liderança ainda é valorizada — 70,4% das companhias analisadas operam majoritariamente de forma presencial — e o vínculo de confiança segue sendo um fator determinante nas relações profissionais.

Mas esse formato convive com uma nova realidade. Executivos e executivas buscam cada vez mais flexibilidade, reconhecimento estruturado e perspectivas claras de crescimento. E é nesse ponto que muitas empresas familiares começam a rever suas práticas, olhando para dentro com mais método, e para fora com mais intenção estratégica.

O estudo aponta que a maioria dos líderes dessas empresas atua sob o regime CLT, mas com uma presença significativa de vínculos PJ — 30,9% dos casos. A remuneração, em linhas gerais, acompanha os padrões de mercado, com cerca de dois terços dos CEOs recebendo acima de R$1 milhão por ano. No entanto, o uso de incentivos de longo prazo (ILP) ainda é limitado: apenas 26,4% das companhias adotam esse tipo de mecanismo, o que indica uma oportunidade clara de evolução na gestão de performance e retenção.

Outro ponto de atenção é a representatividade feminina. Apenas 19,5% dos cargos de alta gestão nas empresas familiares são ocupados por mulheres. O dado é semelhante ao observado em empresas não familiares, o que mostra que o desafio é estrutural — e não exclusivo de um modelo de controle. Ainda assim, vale refletir: espaços de liderança que não incluem perspectivas diversas limitam sua própria capacidade de adaptação, inovação e continuidade.

Há, porém, um aspecto que chama atenção pela sua força: a flexibilidade. As empresas familiares tendem a reagir com rapidez a mudanças, justamente por terem estruturas mais leves e redes de decisão mais curtas. Isso se traduz em agilidade, em proximidade, em vínculos que vão além do contrato. Essa agilidade, quando combinada com práticas bem definidas de governança e gestão, pode se tornar um diferencial competitivo relevante — especialmente em ciclos de expansão, sucessão ou reestruturação.

A pesquisa mostra que algumas dessas mudanças já estão em curso. Há um movimento, ainda que gradual, de profissionalização dos conselhos, revisão de critérios de remuneração, e expansão de novos perfis nas posições-chave. A diversidade de experiências começa a ganhar espaço — mesmo que ainda tímida — e a digitalização das operações traz à tona novas exigências para a alta gestão.

Não se trata de escolher entre o novo e o tradicional. Trata-se de reconhecer que o legado só se sustenta no tempo quando encontra espaço para evoluir. E que a continuidade de uma empresa não depende apenas do sobrenome — mas da qualidade da liderança que ela cultiva ao longo do caminho.

A travessia já começou. E os dados estão aí para apoiar decisões mais conscientes, mais consistentes e mais conectadas com o futuro que essas empresas querem — e podem — construir.