O mercado virou zona de guerra

No início de maio, Estados Unidos e China anunciaram uma trégua de 90 dias na guerra tarifária. As tarifas de importação, que já estavam em patamares sufocantes foram temporariamente reduzidas. O objetivo é claro: evitar que a escalada continue sufocando o comércio global, pressionando cadeias produtivas e paralisando decisões importantes.

Mas quem lê isso como um alívio definitivo está subestimando o momento. Essa pausa é um intervalo, não um fim. Um curto espaço de tempo em que as empresas podem — ou melhor, precisam — se reorganizar para o próximo movimento. Porque ele virá. E a maioria das organizações ainda não está preparada. Nos bastidores, o que essa guerra expôs não foi só a fragilidade dos acordos comerciais.

Quando tarifas mudam da noite pro dia, as cadeias de suprimento precisam ser redesenhadas com agilidade. Não dá mais pra confiar num modelo fixo de produção global. A pergunta já não é “onde custa menos produzir?”, mas sim “onde é possível continuar produzindo se o cenário virar de novo?”. Nessas horas, fica ainda mais evidente o quanto supply chain e operações são — e sempre foram — funções de inteligência estratégica, mesmo quando nem todas as organizações as trataram dessa forma.

Ao mesmo tempo, decisões desse tipo não fazem sentido sem uma análise financeira capaz de conectar variáveis que mudam em tempo real. Câmbio, preço de insumo, custo regulatório, contratos de longo prazo, projeção de margem. O financeiro deixou de ser um centro de controle para se tornar um dos motores — e quem está à frente precisa ter preparo para tomar decisões grandes sem garantias.

Só que entender logística e finanças não basta quando o próprio ambiente jurídico muda a cada semana. A área regulatória passou a operar com senso de urgência. Monitorar tratados, entender nuances técnicas, articular com governos, ajustar operações à nova legislação. Isso deixou de ser uma questão de compliance. É sobrevivência.

E tudo isso — o redesenho logístico, a adaptação financeira, o ajuste regulatório — só tem valor se estiver alinhado com uma estratégia que faz sentido. Mas estratégia, aqui, não é mais plano de cinco anos. É a capacidade de avaliar cenários, priorizar com base em risco, saber onde avançar e onde recuar. O que estamos vendo é o surgimento de uma nova configuração de liderança executiva. Não é mais sobre um cargo isolado ter mais poder. É sobre diferentes áreas-chave atuando em conjunto.

Essa mudança também alterou o jeito como esses profissionais se posicionam. Os executivos que performam bem nesse tipo de cenário não estão buscando só remuneração. Eles buscam escopo, espaço e influência. E isso tem consequências diretas no mercado. Cresce a demanda por perfis com vivência internacional, histórico em ambientes regulatórios complexos e experiência de tomada de decisão sob pressão.

A guerra tarifária não criou um novo cenário. Só deixou mais visível quem estava preparado pra lidar com ele — e quem não. As empresas que ainda operam como se tudo fosse voltar ao normal estão gastando energia na direção errada.

O que muda o jogo agora não é quem entende o contexto.

É quem tem gente capaz de tomar decisões dentro dele.