Em 2023, escrevi um newsletter sobre as transformações que já começavam a redefinir a atuação do CFO. Naquele momento, já era possível perceber que a posição avançava para além das responsabilidades tradicionalmente associadas às finanças.
Três anos depois, retomo essa discussão porque os papéis executivos se transformam na mesma velocidade que os desafios enfrentados pelas organizações. Nesse período, algumas tendências se consolidaram, novas responsabilidades ganharam relevância e as expectativas sobre o diretor financeiro se tornaram ainda mais amplas. Durante muito tempo, a atuação do CFO esteve associada à preservação da saúde financeira da companhia. Cabia a esse profissional assegurar a qualidade dos números, controlar o orçamento, garantir a conformidade e oferecer previsibilidade sobre os resultados.
Essas responsabilidades continuam indispensáveis. No entanto, já não são suficientes para definir a relevância da posição.
A crescente complexidade dos negócios aproximou o CFO de discussões antes mais restritas ao CEO ou a outras áreas da organização. Estratégia, investimentos, dados, fusões e aquisições e decisões relacionadas ao crescimento passaram a ocupar uma parcela significativa de sua agenda. Um levantamento realizado com 251 diretores financeiros, mencionado em matéria recente da Exame, mostra que esses profissionais já assumem responsabilidade direta ou compartilhada sobre várias dessas disciplinas.
Nesse contexto, não basta mais apresentar um retrato confiável do que aconteceu. É necessário interpretar o presente, antecipar cenários e contribuir para as próximas decisões. O conhecimento técnico continua sendo o fundamento da função. A diferença é que ele passou a servir como ponto de partida para uma atuação consideravelmente mais ampla.
Capítulo 01 Transformar a estratégia em uma lógica econômica
Uma estratégia pode ser ambiciosa e coerente, mas não se sustenta quando a organização desconhece as condições econômicas necessárias para executá-la.
Uma das principais atribuições do CFO é traduzir as ambições da companhia em escolhas concretas. Isso envolve avaliar quanto será necessário investir, quais recursos deverão ser mobilizados, quais retornos podem ser esperados e quais riscos são aceitáveis. O CFO deixa de participar da estratégia somente no momento de aprovar ou restringir o orçamento. Sua contribuição passa a ocorrer desde a formulação das decisões, avaliando se os objetivos estabelecidos possuem um modelo econômico capaz de sustentá-los.
Há uma diferença relevante entre informar que uma iniciativa não cabe no orçamento e demonstrar como ela pode se tornar viável. O primeiro movimento protege os recursos da companhia. O segundo também os protege, mas ajuda a direcioná-los para as oportunidades com maior capacidade de geração de valor.
Capítulo 02 Alocar capital com disciplina
A alocação de capital é uma das expressões mais concretas da estratégia de uma organização. É por meio dela que a companhia demonstra quais mercados pretende desenvolver, quais operações deseja fortalecer e quais iniciativas serão efetivamente priorizadas. Por isso, gerir recursos não significa apenas distribuí-los entre diferentes centros de custo. Significa estabelecer critérios para que o capital seja destinado às decisões mais coerentes com a estratégia e com o retorno esperado.
Essa responsabilidade também se manifesta em movimentos de crescimento inorgânico. O CFO tem assumido maior protagonismo em operações de fusões e aquisições, participando da avaliação de ativos, da estruturação financeira, da análise de riscos e da integração posterior à transação. Sua contribuição, porém, não deve se limitar à modelagem financeira. Uma aquisição pode apresentar números atraentes e, ainda assim, destruir valor diante de incompatibilidades estratégicas, operacionais ou culturais. O CFO precisa analisar não apenas o preço da transação, mas também as condições necessárias para que suas premissas se concretizem.
O profissional que ocupa essa posição deve saber quando investir, mas também quando interromper uma iniciativa ou redirecionar recursos.
Capítulo 03 Transformar dados em decisões com velocidade
A área financeira dispõe de uma visão privilegiada da companhia. Por ela passam informações relacionadas a receitas, custos, investimentos, produtividade, rentabilidade e desempenho das diferentes unidades de negócio. Contudo, possuir dados não significa utilizá-los de forma estratégica. O novo CFO precisa assegurar que as informações estejam disponíveis com a qualidade e a velocidade necessárias para apoiar a tomada de decisão. Sistemas fragmentados, processos manuais e fechamentos demorados reduzem a capacidade de reação da companhia.
O acesso mais frequente aos indicadores permite ajustar estratégias de forma contínua, identificar desvios com antecedência e direcionar recursos antes que um problema se torne mais difícil de corrigir. Ainda assim, a relevância do CFO não será medida pela quantidade de indicadores apresentados. Um painel extenso pode oferecer a sensação de controle e, ao mesmo tempo, dificultar a identificação do que realmente importa. Sua contribuição está na capacidade de selecionar os sinais mais relevantes, conectá-los ao contexto do negócio e indicar quais decisões podem ser tomadas a partir deles.
O dado descreve uma situação. A interpretação permite que a organização aja sobre ela.
Capítulo 04 Influenciar decisões e ambientes de governança
Um CFO pode apresentar análises tecnicamente consistentes e, ainda assim, exercer pouca influência sobre a decisão final. Isso acontece porque a atuação executiva não depende somente da qualidade da informação, mas também da forma como ela é organizada, comunicada e conectada às prioridades dos interlocutores. Um artigo da Harvard Business Review relata o caso de um CFO que adaptou a apresentação de um novo empreendimento às necessidades do CEO e do conselho. Em vez de recorrer somente ao relatório tradicional, ele utilizou diferentes formatos para tornar a análise mais objetiva e facilitar a discussão.
O CFO precisa compreender quais informações o conselho necessita, quais dúvidas podem surgir, quais riscos devem ser explicitados e qual nível de profundidade é adequado para cada interlocutor. Não se trata de simplificar indevidamente a análise, mas de torná-la compreensível e acionável. Sua influência é construída pela capacidade de síntese, pela consistência dos argumentos e pela confiança estabelecida com o CEO, o conselho e as demais lideranças.
O novo CFO não abandona as finanças para atuar em outras disciplinas. Ele utiliza as finanças como uma linguagem capaz de conectar estratégia, capital, dados e decisões. Seu papel já não pode ser resumido à proteção do orçamento ou à apresentação dos resultados. Espera-se que esse profissional ajude a companhia a compreender quais caminhos são economicamente sustentáveis, direcione recursos às prioridades corretas e qualifique as decisões tomadas pela alta liderança.
O conhecimento técnico continuará sendo indispensável. Contudo, será a capacidade de transformá-lo em escolhas estratégicas que distinguirá os CFOs mais relevantes para o futuro das organizações.
Na sua percepção, qual dessas características ainda está menos desenvolvida nas áreas financeiras?
Acesse o estudo CFO Trends 2026 através do link: cfotrends.com.br
Artur de Castro Frischenbruder
Artur construiu sua carreira no segmento de recrutamento executivo, liderando a operação de uma multinacional no sul do Brasil. Ao longo dos anos, tem auxiliado líderes de empresas de diversos segmentos, portes e modelos de governança a recrutar altos executivos para seus processos de profissionalização e crescimento no mercado sul-brasileiro.
Economista, com MBA em Finanças, Auditoria e Controladoria; e Gestão Comercial, iniciou sua carreira atuando no mercado financeiro em um fundo quantitativo. É especialista em recrutamento executivo nas áreas de Finanças e RH. Atualmente é professor de MBA da PUC e investidor em fundo de venture capital. Artur lidera a operação de Santa Catarina da Evermonte.
Acesso antecipado
Receba as próximas pesquisas do NIE direto no seu inbox.
Análises trimestrais sobre remuneração, sucessão, estrutura organizacional e tendências executivas — assinadas pelo time e.institute.
Inscreva-se no Institute Hub
