Sabemos que a imagem do CFO, durante muitos anos, esteve majoritariamente atrelada a uma perspectiva numérica. Essa é, sem dúvida, a sua mais pura essência. Entretanto, nos últimos tempos, este papel tem passado por uma transformação significativa, refletindo as demandas intrínsecas a organizações cada vez mais interconectadas.
Em conversa recente com um candidato, ouvimos algo que sintetiza bem essa virada: "Já se passou o tempo em que ficávamos fechados no escritório, concentrados apenas na gestão financeira. Agora, precisamos nos preocupar com o todo. Pensar fora da caixa e olhar para as mudanças com apreço é o que vai nos levar para o próximo nível." Falas como essa, repetidas em diferentes contextos, instigam uma reflexão sobre os rumos que a posição de CFO está tomando.
Capítulo 01 O perfil que está deixando de bastar
Na Evermonte, fazemos algumas perguntas-chave antes de abrir uma nova posição com nossos clientes. Observando o conteúdo das respostas ano a ano, percebemos que a reconfiguração de perfil — abordada pelos candidatos como uma necessidade de curto prazo — também é uma demanda crescente nas companhias.
Hoje, com o aumento da complexidade e da competitividade do ambiente de negócios, a estratégia da área financeira não pode mais se basear apenas no histórico de resultados da companhia ou em projeções que desconsiderem tendências externas. O mindset está mudando.
A gestão de pessoas, por exemplo, se tornou prioridade há pouco tempo — mesmo tendo uma proporção demasiadamente alta em termos de impacto financeiro. Antes, boa parte das lideranças estava preparada para executar um ótimo trabalho dentro dos limites de suas mesas, mas não se sentia confiante o suficiente para integrar sua atuação às singularidades de outras áreas.
"Esta é a virada de chave: o novo CFO deve abrir suas portas (e suas mentes) para o que há além dos números."
Capítulo 02 Formação: a base muda, e a base se expande
De acordo com um estudo do Insper, a maioria dos CFOs possui graduação em administração de empresas, engenharia ou ciências econômicas. Até aí, nenhuma surpresa. O que chama atenção é o passo seguinte na trajetória de formação desses profissionais.
dos CFOs contam com pelo menos uma pós-graduação, e nem sempre relacionada apenas à área financeira. Muitos direcionam sua formação para cursos vinculados à gestão de pessoas, comunicação e sustentabilidade — sinais claros de que a função pede repertório mais amplo.
Esse dado conversa diretamente com o que se observa no campo: a especialização técnica em finanças deixou de ser suficiente. O CFO que se prepara para o próximo ciclo de carreira investe deliberadamente em áreas adjacentes, ampliando seu lugar dentro da organização.
Capítulo 03 Os números que retratam o desafio
Em termos de governança, o cenário também é revelador: 76% dos CFOs sentem falta de apoio dos Conselhos Administrativos para investimentos significativos em inovação (State of Innovation). Ao mesmo tempo, esses mesmos profissionais são constantemente desafiados a buscar e investir em estratégias de crescimento para seus negócios.
Eis aí o grande desafio: equilibrar esse movimento com a administração efetiva dos custos destinados à manutenção das operações atuais. Queiramos ou não, sempre estaremos em uma balança — e, na maioria das vezes, precisaremos escolher se iremos, ou não, assumir os riscos necessários para impulsionar o crescimento do negócio.
A Global CFO Survey 2024, realizada pela FTI Consulting, mapeia onde está, hoje, o tempo dos Diretores Financeiros — e também onde estão as principais barreiras à evolução da função:
Onde está o tempo · 1
48% · Planejamento e análise financeira
A atividade que mais monopoliza a agenda dos CFOs atualmente. Continua sendo a base da função, mas precisa abrir espaço para outras frentes.
Onde está o tempo · 2
35% · Planejamento estratégico
Segunda maior alocação de tempo. Sinaliza o avanço da agenda estratégica dentro da rotina financeira — mas ainda há muito a evoluir.
Onde está o tempo · 3
34% · Relatórios de gestão
Relatórios continuam ocupando peso significativo da rotina. Muitas dessas tarefas são candidatas naturais à automação por IA.
Barreira · 1
86% querem melhorar tecnologia financeira
A imensa maioria dos CFOs identifica que tecnologia financeira e funções de automação precisam evoluir, especialmente com a chegada da IA.
Barreira · 2
84% travados por falta de orçamento
A primeira grande barreira é financeira: não há aporte suficiente para sustentar a transformação tecnológica que a função demanda.
Barreira · 3
83% sofrem com escassez de habilidades
A segunda grande barreira é de talento: faltam profissionais com competência em tecnologia financeira para sustentar a evolução do setor.
Esses dados conversam com os resultados do estudo Executive Market Outlook 2024, produzido pela Evermonte Executive Search, onde 60,4% dos executivos de finanças afirmam que irão aumentar os investimentos em inovação e transformação digital em relação ao ano anterior. Mais uma vez, a mudança está batendo à porta.
Capítulo 04 O que muda não é a lista de competências — é como elas se conectam
Muito se tem falado sobre visão estratégica, pensamento analítico e planejamento de longo prazo. Mas, sejamos sinceros: todos esses aspectos já são inerentes a um bom CFO. O que realmente faz a diferença é como eles interagem entre si.
A visão estratégica precisa estar alinhada não apenas aos objetivos financeiros da companhia, mas, sobretudo, às perspectivas dos demais setores. Por isso, a nomenclatura mais adequada seria "visão holística" — onde a estratégia é baseada na intersetorialidade e na complexidade do crescimento conjunto.
O pensamento analítico, por sua vez, ultrapassa a mera análise técnica. Não pensamos só no fluxo tático da gestão financeira, mas na integralidade dos elementos que a compõem. O segredo: direcionar olhares à disrupção contínua, fazendo do sucesso de longo prazo um resultado direto do que se faz no agora.
Capítulo 05 A nova roupagem é um posicionamento, não um cargo
A nova roupagem do CFO traz consigo um posicionamento muito mais arrojado, cujas peculiaridades se conectam a uma realidade que, dia após dia, se mantém em constante evolução.
Não se trata apenas de adicionar competências a uma lista. Trata-se de redefinir o próprio lugar que a área financeira ocupa dentro da organização. O CFO da próxima década não será reconhecido pela qualidade dos seus relatórios, mas pela qualidade das decisões que ele torna possíveis.
Quem entender essa virada antes — e construir o repertório necessário para sustentá-la — vai ocupar não apenas a próxima cadeira de CFO, mas, muito possivelmente, a próxima cadeira de CEO.
Artur de Castro Frischenbruder
Artur construiu sua carreira no segmento de recrutamento executivo, liderando a operação de uma multinacional no sul do Brasil. Ao longo dos anos, tem auxiliado líderes de empresas de diversos segmentos, portes e modelos de governança a recrutar altos executivos para seus processos de profissionalização e crescimento no mercado sul-brasileiro.
Economista, com MBA em Finanças, Auditoria e Controladoria; e Gestão Comercial, iniciou sua carreira atuando no mercado financeiro em um fundo quantitativo. É especialista em recrutamento executivo nas áreas de Finanças e RH. Atualmente é professor de MBA da PUC e investidor em fundo de venture capital. Artur lidera a operação de Santa Catarina da Evermonte.
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