O que torna um conselho verdadeiramente brasileiro?

Não estamos falando apenas do CNPJ, do CEP da sede ou da nacionalidade dos conselheiros. Estamos falando de conselhos que encaram a realidade complexa do país — suas desigualdades, urgências, ritmos e oportunidades. Conselhos que não apenas se adaptam, mas respondem ao Brasil como ele é. E, aos poucos, eles estão surgindo.

O estudo Board Trends Brazil 2025, do Evermonte Institute, mostra que o perfil da governança nacional está em transformação. A composição dos conselhos passa por uma renovação silenciosa, com entrada de novos perfis, sem romper com o que já foi construído. É um processo de sobreposição, não de substituição.

Mais de um terço dos conselheiros brasileiros ingressou no mercado após 2020. É um dado relevante. Esses profissionais chegam com repertórios distintos — oriundos de áreas como tecnologia, ESG e inovação — e trazem novas abordagens para complementar os saberes tradicionais. Mas essa renovação convive com a consistência de perfis experientes, que seguem ocupando a maioria dos assentos e desempenham papel central na tomada de decisão. A faixa etária predominante está entre 51 e 60 anos, e a trajetória sólida desses profissionais continua sendo um dos principais pilares da governança nacional.

Ainda assim, os dados mostram que há espaço para ampliar perspectivas. A maioria dos conselheiros ainda é composta por homens — reflexo de uma trajetória histórica comum a diversas estruturas de poder. Isso não diminui o valor das lideranças atuais, mas reforça a importância de criar espaços onde diferentes experiências possam se complementar, e não competir.

O desafio está em equilibrar essa experiência com uma maior diversidade de trajetórias, perspectivas e vivências. A área de Recursos Humanos, por exemplo, ainda é sub-representada nos conselhos, o que aponta para uma oportunidade de ampliar a visão de capital humano na governança.

Essa convivência entre o novo e o estabelecido exige escuta, flexibilidade e atualização constante. E, em um ambiente cada vez mais desafiador, essa combinação pode ser justamente o diferencial.

O estudo também revela as pautas que mais exigem atenção dos conselhos atualmente. A gestão de riscos lidera a lista, acompanhada da transformação digital, inovação, sucessão e desenvolvimento de liderança. As demandas são simultâneas, complexas e urgentes — e exigem conselhos preparados para tomar decisões de longo prazo, sob alta pressão e com múltiplas variáveis.

No funcionamento prático, os conselhos também estão mudando. O modelo híbrido de reuniões já é o mais adotado. Além disso, muitos conselheiros atuam em diferentes regiões do Brasil, e até internacionalmente, o que amplia o alcance das decisões e exige um olhar sensível para a diversidade do território brasileiro.

Ainda assim, há pontos de atenção. Cerca de 40% dos conselhos não contam com mecanismos formais de avaliação. E a presença feminina avança, mas ainda é tímida: a maioria dos boards tem apenas uma ou duas mulheres, e mais de um quarto não tem nenhuma. A remuneração também segue, em sua maioria, desvinculada de desempenho, o que pode limitar incentivos de longo prazo.

Esses dados não apontam para um problema isolado, mas para um contexto de transformação em curso. O Brasil ainda vive um processo de amadurecimento em sua cultura de governança. E esse processo não depende só de novos nomes — depende da forma como os conselhos integram, escutam, aprendem e evoluem.

Mais do que nunca, o conselho precisa ser um espaço de construção coletiva, onde experiência e inovação se fortalecem mutuamente. Não se trata de abrir mão do que foi conquistado, mas de ampliar a mesa. Incluir diferentes vozes não enfraquece o debate — fortalece a decisão.

O novo board brasileiro está se desenhando com mais pluralidade, mais estratégia e mais consciência institucional. Ainda temos desafios. Mas o caminho está sendo traçado — e quem já está na sala pode (e deve) ser protagonista dessa evolução.