Em tese, não era para acontecer. Estamos falando de executivos altamente qualificados, com boa formação, repertório técnico, histórico consistente e carreiras respeitáveis. Ainda assim, acontece.
Quem acompanha o mercado executivo de perto já viu isso. Aquele líder que domina os números, entende o negócio, conhece a operação e, ainda assim, perde força quando o contexto muda. Nessa hora, fica evidente que um currículo forte não basta para responder o que realmente importa. Quem tem mais chance de entregar resultado no futuro?
Durante muito tempo, a resposta parecia relativamente simples. A capacidade cognitiva ocupava esse lugar central. A premissa era clara. Quem aprende mais rápido, organiza melhor o raciocínio e lida bem com problemas complexos tende a decidir melhor. Só que a prática começou a mostrar os limites dessa leitura.
Capítulo 01 Quando a pergunta deixou de ser só sobre capacidade
A partir daí, personalidade passou a entrar com mais força na conversa. Já não bastava entender se o executivo tinha repertório para resolver problemas. Era preciso entender como ele operava. Como executava. Como reagia à pressão. Como se relacionava com o time. Como sustentava disciplina, consistência e entrega no dia a dia.
Capítulo 02 A adaptação passou a ter peso na avaliação
Foi nesse contexto que ganhou força a ideia de learning agility. O conceito tenta captar algo muito concreto da vida executiva. A capacidade de aprender rápido, ajustar comportamento, rever premissas e seguir tomando boas decisões mesmo quando a situação é nova.
Esse ponto me parece especialmente relevante porque ele é muito próximo da realidade. Toda liderança, cedo ou tarde, chega a um momento em que não existe manual. Não existe referência pronta. Não existe histórico suficiente para apoiar a decisão.
Capítulo 03 A melhor resposta não está em um fator isolado
Talvez o ponto mais importante dessa conversa esteja aqui. Não existe um único grande indicador capaz de prever, sozinho, a performance de um executivo.
Na prática, avaliar bem um líder financeiro exige integrar dimensões diferentes. Capacidade cognitiva ajuda a entender complexidade. Traços comportamentais ajudam a entender execução. Adaptabilidade ajuda a entender resposta ao novo. E uma entrevista bem conduzida ajuda a trazer tudo isso para a realidade do cargo.
Capítulo 04 O que isso muda para quem contrata e avalia CFOs
Muda muita coisa. Pede um olhar menos apoiado apenas no passado e mais atento àquilo que o executivo pode sustentar daqui para frente. Pede maturidade para entender que uma trajetória forte importa, mas não encerra a análise.
E, para mim, é isso que torna a avaliação de executivos um tema tão estratégico hoje. O desafio já não é apenas entender quem foi bem até aqui. O desafio é reconhecer quem tem estrutura para continuar entregando quando o contexto passa a exigir mais do que experiência.
Artur de Castro Frischenbruder
Artur construiu sua carreira no segmento de recrutamento executivo, liderando a operação de uma multinacional no sul do Brasil. Ao longo dos anos, tem auxiliado líderes de empresas de diversos segmentos, portes e modelos de governança a recrutar altos executivos para seus processos de profissionalização e crescimento no mercado sul-brasileiro.
Economista, com MBA em Finanças, Auditoria e Controladoria; e Gestão Comercial, iniciou sua carreira atuando no mercado financeiro em um fundo quantitativo. É especialista em recrutamento executivo nas áreas de Finanças e RH. Atualmente é professor de MBA da PUC e investidor em fundo de venture capital. Artur lidera a operação de Santa Catarina da Evermonte.
Acesso antecipado
Receba as próximas pesquisas do NIE direto no seu inbox.
Análises trimestrais sobre remuneração, sucessão, estrutura organizacional e tendências executivas — assinadas pelo time e.institute.
Inscreva-se no Institute Hub
