Existe um risco pouco discutido na remuneração executiva: utilizar dados precisos para chegar a conclusões equivocadas. Quando reduzimos a complexidade de uma posição à média salarial do mercado, podemos perder justamente as variáveis que deveriam orientar a contratação.
Pense em duas organizações que buscam um CFO. Em uma delas, o desafio é fortalecer a estrutura financeira de uma operação consolidada. Na outra, é conduzir um processo de expansão, integrar aquisições e responder a uma estrutura de governança mais complexa.
As duas buscam profissionais para a mesma cadeira, mas todo o restante muda: as responsabilidades, as expectativas e os riscos. Faz sentido que a mesma referência salarial determine a remuneração dessas duas posições?
Essa é uma discussão que sempre surge para quem trabalha com executive search. Antes de identificar profissionais mais indicados para tal oportunidade de liderança, é preciso compreender o contexto da posição, o que a organização realmente precisa e o que ela pode, de fato, oferecer.
A média salarial pode esconder muito
A remuneração executiva pode ser assimétrica. Em outras palavras, dentro da mesma posição, podemos encontrar valores significativamente diferentes, influenciados por variáveis como porte da organização, complexidade da operação, abrangência geográfica, estrutura de reporte e o próprio histórico do profissional.
É por isso que a mediana costuma ser mais adequada para representar o centro dessas distribuições. Ainda assim, ela não é suficiente para explicar toda a variação. Mesmo com uma mediana bem calculada, duas posições com o mesmo título podem exigir perfis e remunerações muito distintos.
O Report de Remuneração Diretoria Executiva 2026, desenvolvido pelo Evermonte Institute a partir de 1.976 respostas válidas, parte justamente dessa premissa: os dados são apresentados com recortes por porte organizacional, permitindo comparações mais consistentes entre organizações com realidades semelhantes.
Um exemplo está na cadeira de CEO. Nas organizações com faturamento anual de até R$ 500 milhões, a referência de remuneração anual total de curto prazo é de R$ 1,4 milhão. Nas organizações com faturamento superior a R$ 1 bilhão, esse valor sobe para R$ 3,5 milhões. São contextos distintos, e tratá-los como equivalentes levaria a comparações distorcidas.
Naturalmente, o porte influencia, mas não explica sozinho essas diferenças. A abrangência das operações, a estrutura societária, o nível de autonomia da posição e os desafios específicos do momento da organização também pesam nessa equação.
E mesmo entre organizações do mesmo porte, podemos encontrar posições executivas com responsabilidades distintas. Por isso, a comparação salarial precisa começar pela definição clara do que se espera do profissional naquela posição específica.
O que o salário fixo não mostra
Outro elemento importante no recrutamento executivo é a composição da remuneração. Uma proposta pode parecer competitiva quando observamos apenas o salário-base, mas se tornar menos atrativa quando consideramos o pacote completo: bônus, participação nos lucros, benefícios, previdência complementar e, em alguns casos, participação societária.
Ao avaliar uma possível movimentação de carreira, precisamos considerar a remuneração total do profissional, expectativas e as condições oferecidas pela organização contratante. Isso inclui analisar o que ele recebe atualmente, o que espera receber e o que a empresa tem condições reais de oferecer.
A perspectiva regional também entra na equação
A complexidade da remuneração se torna ainda mais evidente quando olhamos para mercados como Campinas e o interior de São Paulo. A região reúne operações de grande porte, indústrias globais e um mercado executivo sofisticado, que muitas vezes compete diretamente com São Paulo capital em termos de demanda por liderança.
Essa diversidade econômica também se reflete na complexidade das posições executivas e nos diferentes perfis de liderança demandados pelas organizações.
Quando uma organização de Campinas busca uma liderança executiva, por exemplo, ela pode encontrar o profissional adequado no próprio mercado regional ou pode precisar atrair alguém de São Paulo ou de outras regiões. Cada cenário implica dinâmicas salariais diferentes.
Nesses casos, conhecer a média salarial da posição é apenas uma parte do trabalho. É necessário compreender o mercado de origem do candidato, as condições que ele deixaria para trás e o que a organização precisaria oferecer para tornar a movimentação atrativa.
Por isso, acredito que um dos grandes desafios está em compreender com quais mercados e estruturas organizacionais cada posição realmente compete por talento. E essa resposta raramente vem apenas de uma pesquisa salarial.
O papel do RH na construção de propostas competitivas
As pesquisas salariais continuam sendo instrumentos fundamentais para as decisões de RH. Elas ajudam a identificar referências, orientar políticas remuneratórias e embasar negociações. Mas os dados precisam ser interpretados com critério.
Mas os números precisam estar em um contexto de mercado. Uma boa decisão começa pela definição do mandato executivo, passa pela compreensão do mercado de referência para aquela posição e considera a remuneração total, não apenas o salário-base.
Em processos de executive search, é possível identificar profissionais tecnicamente preparados e alinhados ao desafio da organização, mas cuja movimentação depende de condições que a empresa ainda não contemplou. Isso pode incluir desde a necessidade de um ajuste no salário-base até a criação de um incentivo de longo prazo.
Nessas situações, a solução nem sempre está em elevar o salário-base. Pode estar na revisão de incentivos, na clareza das expectativas de desempenho, na oferta de condições que valorizem o profissional além da remuneração financeira.
No recrutamento executivo, compreender quanto o mercado paga é importante. Mas compreender por que determinadas posições exigem diferentes níveis de remuneração é o que permite tomar decisões mais fundamentadas e construir propostas que realmente conectam organizações e profissionais.
Ana Borges
Acesso antecipado
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