Tenho acompanhado uma contradição importante no mercado executivo. De um lado, organizações que têm dificuldades para encontrar profissionais preparados para posições de liderança. Do outro, profissionais talentosos que não recebem as condições necessárias para se desenvolver antes de assumir posições mais complexas. Essa contradição não é nova, mas ela continua sendo subestimada.
Quantas organizações têm planos de sucessão formalizados, mas não contam com profissionais efetivamente preparados para ocupar as posições-chave quando necessário?
Ter um sucessor mapeado não significa, necessariamente, ter uma liderança pronta
Uma pesquisa do Evermonte Institute sobre planejamento sucessório, realizada com 161 participantes, identificou que apenas 8,1% das organizações afirmam ter um planejamento sucessório estruturado para os cargos-chave. Mas mais do que a falta de um plano formal, o que mais preocupa é a ausência de um pipeline robusto de líderes em diferentes estágios de desenvolvimento.
Identificar um profissional de alto potencial pode ser relativamente simples quando comparado ao trabalho necessário para prepará-lo para uma posição mais complexa. E esse preparo exige tempo, exposição e, principalmente, intenção.
Precisamos falar mais sobre a densidade de lideranças. Sobre a capacidade de formar um grupo consistente de profissionais que possam avançar para posições de maior responsabilidade ao longo do tempo. Não estamos falando de um único sucessor, mas de um conjunto de líderes que se desenvolvem em diferentes velocidades e trajetórias.
Isso certamente não significa que todas as posições devam ser preenchidas internamente. A contratação externa é necessária e estratégica em muitos contextos. Mas quando a dependência do mercado externo é a regra, e não a exceção, isso sinaliza uma fragilidade na construção interna de liderança.
A formação precisa acontecer antes da promoção
O Workplace Learning Report 2025, do LinkedIn, identificou que apenas 36% das organizações pesquisadas apresentavam iniciativas de desenvolvimento de lideranças mais maduras. Isso significa que a maioria ainda trata o desenvolvimento como algo reativo: começa a investir quando a necessidade já é urgente.
Isso revela uma dificuldade que vai além dos programas de treinamento. Podemos oferecer cursos, ferramentas e trilhas de desenvolvimento, mas se não houver uma estratégia deliberada de exposição a desafios reais, rotações funcionais e mentoria consistente, o crescimento da liderança continuará sendo fragmentado.
Um futuro diretor precisa ter condições de desenvolver competências que ultrapassem sua especialidade funcional. Precisa aprender a tomar decisões com informações incompletas, a articular diferentes áreas e a sustentar resultados em contextos de alta pressão. Essas competências não se constroem apenas em sala de aula.
E aqui cabe uma reflexão incômoda: quantas vezes as organizações deixam de movimentar seus melhores profissionais porque perder essa pessoa na função atual parece muito arriscado? O resultado é que o profissional permanece na mesma posição, estagna, e a organização perde a oportunidade de construir uma liderança que poderia ser estratégica no futuro.
O RH precisa ser cobrado pela qualidade das alternativas que constrói
Na edição de 2026 do People Trends, desenvolvimento e sucessão aparecem entre as prioridades de 65,3% das lideranças de RH. Isso sinaliza que a área reconhece a importância do tema. Mas reconhecer a importância não é suficiente. É preciso mensurar o que está sendo construído.
Na minha visão, isso demanda rever alguns critérios. Mais importante do que contabilizar quantos profissionais participaram de programas de desenvolvimento é entender quantos deles estão efetivamente prontos para dar o próximo passo. E quantos líderes a organização tem disponíveis para assumir posições de maior complexidade quando necessário.
Também é preciso avaliar se as oportunidades de crescimento estão distribuídas de maneira consistente ou se continuam concentradas nos mesmos perfis, nas mesmas áreas e nos mesmos níveis hierárquicos.
Formar uma base forte de lideranças exige identificar uma boa base de profissionais mais cedo, ampliar experiências entre áreas e níveis, e criar condições reais para que o desenvolvimento aconteça de forma contínua, e não apenas em momentos de crise ou vacância.
O verdadeiro resultado de uma estratégia de desenvolvimento não deveria ser apenas a evolução individual dos profissionais. Deveria ser medido pela qualidade e pela quantidade de alternativas internas que a organização consegue apresentar quando uma posição estratégica precisa ser preenchida.
E talvez seja esse um dos indicadores mais relevantes da contribuição estratégica de Pessoas: não apenas quantos líderes foram desenvolvidos, mas quantas opções reais a organização tem para garantir sua continuidade e seu crescimento.
Augusto Fontoura
Augusto, profissional com formação em Administração de Empresas e Especialização em Gestão Comercial pela renomada Fundação Getúlio Vargas, acumula uma sólida trajetória na liderança de operações no mercado de Executive Search. Seu impacto significativo foi evidente ao comandar operações em uma multinacional nos estados do Paraná e Santa Catarina. Ao longo de sua carreira, Augusto desempenhou papéis cruciais, assumindo a liderança do relacionamento com clientes e executivos.
Na Evermonte, atualmente atua como Executive Director & Líder da Operação Evermonte Paraná, liderando a operação da empresa no Paraná. Sua contribuição vai além, pois desempenha um papel essencial ao auxiliar as principais empresas da região em seus processos de profissionalização e transformação cultural.
Acesso antecipado
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