Promoção ou movimentação? O que realmente define a progressão no RH brasileiro

Quantas trocas de cargo cabem em uma carreira sólida? E, mais do que isso, será que subir de cadeira é mesmo o que importa?

De um lado, vemos carreiras recheadas de promoções. De outro, trajetórias longas com poucas mudanças, mas muita profundidade. Qual desses caminhos, afinal, traduz melhor a ideia de progressão?

Essa é a pergunta que o novo estudo do Evermonte Institute busca responder. A partir da análise de 200 executivos de RH no Brasil e entrevistas em profundidade com líderes da área, o levantamento traz luz sobre o que realmente impulsiona uma carreira até o topo.

E a resposta, como era de se esperar, está longe de ser simples.

Capítulo 01 Nem toda movimentação é progresso

A primeira surpresa do estudo é esta: 53,8% dos profissionais de RH chegaram à diretoria mesmo tendo passado por ao menos um downgrade ao longo da carreira. 

Aceitar uma posição menor, mudar de empresa por um escopo mais alinhado ao propósito, experimentar uma área nova. São decisões que, no curto prazo, podem parecer um passo para trás — mas que, no longo prazo, constroem repertório, aumentam a exposição e preparam o profissional para desafios maiores.

“Já dei passos para trás para alcançar objetivos de longo prazo. Foi um movimento estratégico para estar onde eu queria crescer.” — Simone Lisboa, HR Leader

A ideia de que a carreira precisa ser uma escada linear, sempre subindo, está ultrapassada — especialmente em RH. O que o estudo mostra é que as carreiras que oscilam são justamente as que mais aceleram.

Capítulo 02 Quanto tempo leva para chegar lá?

Em média, 15 anos e 8 meses. Esse é o tempo que separa o início da trajetória da cadeira de diretoria para os profissionais analisados.

Mas o que esse número não mostra é a diversidade de caminhos. Há quem tenha ficado 12 anos como coordenador e depois avançado rapidamente. Outros passaram por saltos, pausas, recomeços — tudo isso faz parte.

“Minha carreira nunca foi linear. Houve momentos em que deixei cargos de diretoria para assumir funções executivas de menor nível, mas com projetos mais desafiadores.” — Alejandra Nadruz, CHRO

Mais do que velocidade, o que conta é profundidade. O estudo revela que os ciclos mais longos acontecem justamente em posições críticas — como gerência e gerência sênior. Esses são os momentos em que se consolida a legitimidade, se ganha visão sistêmica e se constrói o capital simbólico necessário para assumir uma diretoria.

Capítulo 03 Cuidado com as promoções vazias

Nem toda promoção é o que parece. O estudo também aponta o fenômeno das chamadas “promoções simbólicas”: novos títulos, sem aumento de escopo, sem orçamento, sem time. Coordenadores sem equipe, gerentes que não gerenciam, líderes que não lideram.

Esse tipo de movimento pode parecer avanço — mas, no fundo, representa estagnação. Se o título vem sem poder de decisão, sem autonomia e sem desafio, será que é mesmo uma promoção?

Capítulo 04 Como as empresas enxergam progressão?

As empresas têm critérios claros de progressão ou tudo depende do líder direto? Está se promovendo quem entrega resultado ou quem sabe se vender melhor?

Quando a progressão vira prêmio de comportamento, e não de competência, o risco é formar lideranças frágeis — que chegaram lá, mas não estão prontas para sustentar a posição.

“Já vivi momentos com aumento de salário e escopo, mas o cargo acima era do próprio dono – e não havia para onde crescer. Foi aí que percebi algo importante: a responsabilidade pela minha carreira sempre seria minha.” — Maurício Andrade, Superintendente

Capítulo 05 A pergunta que fica

No fim das contas, o que este estudo revela é que crescer em RH está longe de ser um caminho óbvio. Trata-se de um processo feito de escolhas — algumas planejadas, outras inesperadas — que exigem autoconhecimento, consistência e coragem para seguir mesmo quando a rota parece sair do script.

Crescer em RH é navegar entre expectativas, pressões e oportunidades nem sempre lineares. Mas uma coisa fica clara: quem constrói a própria trajetória com consciência, ganha repertório real para apoiar a dos outros.

E talvez esse seja o maior valor de quem lidera pessoas — conhecer, de verdade, a complexidade que é evoluir.