Em boa parte dos projetos conduzidos enquanto Headhunter, procuramos conversar abertamente com os candidatos. Isso porque, na maioria dos processos convencionais de recrutamento e seleção, há um roteiro pré-definido que normalmente não contempla todo o potencial que poderia ser apresentado pelo profissional — sobretudo em relação a aspectos comportamentais.
Nos últimos meses, a partir de conversas com clientes e candidatos, fizemos um levantamento sobre as principais competências comportamentais esperadas para o CFO no próximo ciclo. Como temos comentado em artigos anteriores, transcender o âmbito numérico será um grande diferencial competitivo, e o gerenciamento de riscos tomará ainda mais relevância.
Capítulo 01 Três competências que vão além dos números
O CFO que quer se destacar precisa desenvolver habilidades que ultrapassam a leitura de balanços e a montagem de orçamentos. Três competências comportamentais aparecem com força nas conversas com lideranças de mercado, e juntas desenham o perfil esperado para a próxima geração de líderes financeiros.
Competência 01
Risk-Taking
Saber quais riscos assumir — e em que momento. Sair da zona de conforto e desafiar o status quo com planejamento estratégico que transforma riscos arrojados em decisões calculadas.
Competência 02
Critical Thinking
Pensar e agir com clareza e racionalidade, conectando diferentes campos para estruturar decisões. Definir o objetivo primeiro, depois decidir entre possibilidades cuidadosamente analisadas.
Competência 03
Psychological Safety
Construir um ambiente em que a equipe se sinta segura para assumir riscos, expressar ideias e admitir erros. É um pilar de atuação do CFO, não uma agenda separada.
O objetivo deste artigo é contribuir para que as decisões tomadas neste ano sejam assertivas e embasadas, especialmente no que se refere aos caminhos de aprofundamento teórico-prático a serem seguidos por líderes da área de finanças.
Capítulo 02 Risk-Taking: a diferença entre arriscar e ser imprudente
Assumir riscos sempre foi uma competência indispensável para todo e qualquer CFO de sucesso. No entanto, considerando a instabilidade do atual cenário econômico mundial e as iminentes incertezas da conjuntura nacional, saber quais riscos se pode assumir — e em que momento fazê-lo — será substancial para que as companhias consigam aumentar suas receitas mesmo em meio à crise.
Em termos comportamentais, arriscado não é sinônimo de imprudente. A imprudência está relacionada à falta de cuidado, a ações precipitadas sem plano de contingência. O arriscado, por outro lado, significa sair da zona de conforto e desafiar o status quo com o planejamento necessário para alcançar uma resolução positiva.
Na área de finanças, muitos profissionais acabam optando por uma atuação mais cautelosa e linear, justamente pelo receio de prejudicar a saúde do negócio em função de uma decisão arrojada. Contudo, grandes riscos podem se tornar irrisórios se acompanhados de um planejamento estratégico eficaz.
Aqueles que conseguem agir com disrupção e mostrar resultados pela assunção de riscos certamente estarão no radar de grandes empresas nos próximos ciclos. Não é sobre arriscar mais — é sobre arriscar melhor.
Capítulo 03 Critical Thinking: do automático ao estratégico
O pensamento crítico é a capacidade de pensar e agir com clareza e racionalidade, compreendendo a conexão entre diferentes campos para estruturar o processo de tomada de decisões. O CFO que detém essa habilidade possui diversas alternativas de projeção de carreira.
Hoje, a ação automática é uma característica intrínseca a muitos profissionais responsáveis pelos números das companhias que conduzem. Lideranças com um mindset orientado à estratégia e à criticidade podem contribuir significativamente para impulsionar o sucesso organizacional — seja por meio de abordagens mais efetivas, da identificação de inconsistências ou da avaliação contínua de processos.
Em geral, essa skill encontra-se atrelada à decisão sobre aquilo que se pretende alcançar. Primeiro, define-se qual é o objetivo. Depois, toma-se uma decisão com base em uma série de possibilidades cuidadosamente analisadas. A ordem importa: pular o primeiro passo é a fonte mais comum dos erros estratégicos em finanças.
"Na Evermonte Executive Search, utilizamos uma ferramenta de avaliação cognitiva e comportamental para ratificar o processo de seleção. O Critical Thinking traduz a qualificação do candidato quanto à resolução de problemas complexos — e corrobora sua capacidade de desenvolver uma visão holística e pragmática."
Por meio desse atributo, é possível verificar em que grau os executivos se encontram na previsão de cenários de risco. Não basta saber reagir a uma crise — é preciso enxergá-la antes que ela chegue à mesa.
Capítulo 04 Psychological Safety: o ambiente que multiplica resultados
A questão da Segurança Psicológica é um conceito bastante interessante, posto que está relacionado a uma "crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que não há problema em assumir riscos, expressar suas ideias e preocupações, responder perguntas e admitir erros" (HBR).
Para CFOs, essa competência caracteriza-se como um dos pilares de sua atuação. Tratando-se de números, agir com a confiança necessária para lidar com situações complexas é, de fato, um grande diferencial. E não diz respeito apenas à postura individual do líder — diz respeito ao tipo de ambiente que ele constrói ao seu redor.
Toda a equipe precisa estar alinhada e preparada para cenários de crise. Nesse sentido, as lideranças de finanças precisam aprender a construir e a fazer a manutenção de um ambiente de apoio, que incentive:
Pilar 01
Criatividade
Espaço para que a equipe proponha soluções não óbvias para problemas complexos — sem medo de ser desqualificada por pensar diferente.
Pilar 02
Autenticidade
Permitir que cada profissional traga sua leitura e expertise sem precisar se adequar a um molde único de "perfil financeiro".
Pilar 03
Abertura ao diálogo
Tornar normais conversas difíceis sobre divergências, erros e ajustes de rota — sem que isso fragilize a coesão da equipe.
Impulsionar a Segurança Psicológica dos colaboradores também faz parte do papel de transformação do CFO, e pode influenciar positivamente os índices de performance e produtividade.
Capítulo 05 Quebrar a barreira numérica
Por fim, é preciso aprender a falar com os mais distintos níveis hierárquicos com coesão e assertividade, buscando transparecer segurança sobre o assunto em pauta e posicionando-se pela reputação. Comunicação não é decoração — é a forma pela qual o CFO sustenta sua autoridade quando os números, sozinhos, não bastam.
Risk-Taking, Critical Thinking e Psychological Safety não são, isoladamente, novidades para o mercado. O que muda é o peso que cada uma dessas competências ganha quando se espera do CFO uma atuação cada vez mais próxima da Diretoria Executiva.
Os próximos ciclos serão decisivos para aqueles que querem ampliar seus olhares e quebrar a barreira numérica. Prepare-se.
Artur de Castro Frischenbruder
Artur construiu sua carreira no segmento de recrutamento executivo, liderando a operação de uma multinacional no sul do Brasil. Ao longo dos anos, tem auxiliado líderes de empresas de diversos segmentos, portes e modelos de governança a recrutar altos executivos para seus processos de profissionalização e crescimento no mercado sul-brasileiro.
Economista, com MBA em Finanças, Auditoria e Controladoria; e Gestão Comercial, iniciou sua carreira atuando no mercado financeiro em um fundo quantitativo. É especialista em recrutamento executivo nas áreas de Finanças e RH. Atualmente é professor de MBA da PUC e investidor em fundo de venture capital. Artur lidera a operação de Santa Catarina da Evermonte.
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