Carreira executiva traz uma verdade meio chata que quase ninguém quer encarar cedo: quanto mais você sobe, menos dá para sustentar a sensação de que está “dando conta de tudo” sem pagar algum preço.
O que muda é o tipo de escolha que você precisa fazer quando seu trabalho começa a ser, cada vez mais, decidir o que merece energia e o que não merece, mesmo que seja bom, mesmo que pareça importante, mesmo que venha embalado como urgente.
Capítulo 01 O que você perde não é tempo
Semana passada, um VP me descreveu um trimestre bem típico: meta pressionada, um projeto novo atravessando a agenda com a promessa de “recuperar resultado” e uma sequência de reuniões que pareciam inevitáveis, porque sempre existe um motivo plausível para cada uma delas existir. O estalo veio quando ele parou para olhar a semana com honestidade e percebeu que tinha perdido o controle de uma coisa muito específica: a diferença entre o que era essencial e o que estava consumindo energia à toa.
E quando isso acontece, não adianta brigar com a agenda como se o problema fosse tempo, porque o tempo continua sendo o mesmo. O que você perde, na prática, é direção de atenção, e atenção sem direção vira dispersão.
Capítulo 02 Produtividade não resolve o que só clareza resolve
Em cargos mais altos, o recurso mais escasso não é tempo, é atenção, porque o volume de demandas competindo por ela cresce de um jeito quase automático. É por isso que, em algum momento, as dicas clássicas de produtividade começam a falhar: não porque elas sejam inúteis, mas porque o problema central deixa de ser “como faço mais” e passa a ser “o que eu escolho não fazer”.
Capítulo 03 Três perguntas que organizam mais do que qualquer método
Quando você está prestes a aceitar mais uma frente, tem três perguntas que, na minha experiência, organizam mais do que qualquer ferramenta de agenda.
A primeira é: o que precisa ser verdade para isso ser um sucesso? Essa pergunta força a sair do entusiasmo e entrar no concreto, porque, se a resposta é vaga, o custo vai ser pago em algum lugar depois.
A segunda é: o que eu estou mantendo por hábito, culpa ou medo de confronto? Aqui entram aquelas reuniões que ninguém sabe mais por que existem, projetos que já cumpriram seu papel, conversas que você adia porque “não é o momento”.
E a terceira, talvez a mais honesta, é: o que vai sair da agenda para isso caber de verdade? Porque, se nada sai, não cabe; só acumula.
Capítulo 04 Liderar também é se frustrar, e isso faz parte do trabalho
Tem um ponto que pouca gente gosta de admitir, mas que é essencial para quem está em posições de liderança: o desconforto é inevitável. Você vai dizer “não” para coisas boas, vai perder algumas discussões e vai frustrar pessoas competentes e bem-intencionadas, e isso não é falha de liderança, é parte do trabalho. O que protege o que realmente importa não é ter mais energia, nem ter um método mais sofisticado, é ter clareza suficiente para sustentar escolhas que nem todo mundo vai gostar.
No fim das contas, para muita gente, a virada não está em adicionar mais uma técnica, mas em encarar uma pergunta simples, que dá trabalho responder com honestidade: qual “não” você precisa dizer esta semana para conseguir fazer o que realmente importa?
Eduardo Mardegan
Eduardo Mardegan é Sócio da Evermonte Executive Search, onde lidera a operação da consultoria em São Paulo, com foco em recrutamento executivo para posições de alta liderança em empresas nacionais e multinacionais.
Com sólida trajetória construída no recrutamento de executivos, Eduardo atua na conexão entre estratégia de negócio e formação de lideranças, especialmente em contextos de transformação, expansão e reestruturação organizacional.
Na Evermonte, conduz projetos de recrutamento para diversos setores, com ênfase em lideranças nas áreas de Engenharia, Operações e Tecnologia, apoiando empresas na formação de times alinhados à cultura e aos desafios estratégicos de longo prazo.
Acesso antecipado
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