Na última edição da newsletter, compartilhei o link da pesquisa que deu origem ao CFO Trends 2026. Tivemos 242 executivos respondendo, e quero começar agradecendo pela participação de cada um. Essa foi uma construção coletiva, baseada na experiência de quem vive a realidade da área financeira. Cada resposta trouxe nuances que as análises superficiais não alcançam.
Há anos, na Evermonte, venho acompanhando de perto a trajetória das principais lideranças financeiras do país. Converso com CFOs que estão reformulando estratégias, enfrentando contextos complexos e redesenhando o papel da área. E faltava algo que conectasse tudo isso — um estudo que conseguisse mostrar, com clareza, onde estamos e o que vem pela frente.
Foi assim que surgiu o CFO Trends 2026, dentro do Evermonte Institute. A ideia era construir algo que refletisse o que realmente acontece nas lideranças financeiras — com dados sólidos e respostas de quem está na linha de frente. Não seria mais um relatório de tendências genéricas. Seria um estudo com base e vozes do mercado.
Capítulo 01 O que está por vir: 5 pontos que merecem atenção
Abaixo, compartilho os achados que, pra mim, mais revelam o momento atual do CFO no Brasil:
Capítulo 02 1. O CFO está no centro da estratégia — mas cercado de restrições
Direcionamento estratégico e alocação de capital aparece como a competência mais relevante para 2026 (77,7%). Isso não é surpresa. O que chama atenção é o cenário em que essa competência precisa ser aplicada: 55,8% apontam cultura avessa a mudanças e 49,6% citam sistemas não integrados como barreiras à evolução da função.
Ou seja, o CFO tem clareza sobre onde precisa chegar — mas esbarra em estruturas que não acompanham esse ritmo. E esse desalinhamento entre intenção e contexto é o que mais atrasa a transformação.
Capítulo 03 2. Influência no negócio deixou de ser diferencial — virou pré-requisito
Business partnering aparece como a segunda competência mais valorizada (59,9%). E isso não é sobre “participar das decisões” — é sobre conduzir discussões estratégicas com consistência, embasamento e influência.
A atuação financeira que se restringe ao controle perdeu espaço. O que o mercado espera agora é um CFO capaz de moldar a direção da empresa, lado a lado com as demais lideranças.
Capítulo 04 3. IA e automação: a prioridade que ainda não virou capacidade instalada
A área de Finanças quer ser mais tecnológica — e já entendeu isso. IA e automação aplicada aparece com 55% de relevância. Mas, ao mesmo tempo, as habilidades mais escassas nas equipes são justamente IA/ML (52,1%), analytics (47,1%) e modelagem de cenários (44,2%).
Temos um descompasso claro entre ambição e capacidade. A urgência tecnológica está posta, mas os times ainda não têm as competências necessárias para entregar o que o contexto exige.
Capítulo 05 4. O orçamento está mudando — e precisa mudar
O orçamento base histórico ainda é o modelo mais adotado (44,2%), mas deve cair para 31,8% em 2026. Está dando lugar a práticas como Rolling Forecast (27,3%) e OBZ (24,8%).
Essa transição aponta para um caminho que combina mais elasticidade com mais seletividade. Não se trata de trocar controle por liberdade — mas de revisar ciclos e critérios para garantir decisões mais responsivas, num cenário que cobra ajustes rápidos e foco em retorno comprovado.
Essa capacidade de combinar agilidade com disciplina é o que diferencia as áreas que conseguem evoluir de forma consistente daquelas que apenas reagem aos eventos.
Capítulo 06 5. Crescimento sim, mas com rigor
A maioria dos CFOs projeta crescimento de receita entre 0% e 10%, e 86% mantêm ou reduzem seu apetite a risco. O foco da alocação de capital vai para eficiência e digital/analytics/IA — não por acaso.
O cenário exige decisões com mais critério e menos impulso. Não é sobre evitar risco — é sobre saber exatamente onde vale correr risco e onde não vale. A palavra-chave não é crescimento. É seletividade. As lideranças financeiras estão priorizando expansão onde o retorno é claro, o risco é calculado e a estrutura comporta.
Artur de Castro Frischenbruder
Artur construiu sua carreira no segmento de recrutamento executivo, liderando a operação de uma multinacional no sul do Brasil. Ao longo dos anos, tem auxiliado líderes de empresas de diversos segmentos, portes e modelos de governança a recrutar altos executivos para seus processos de profissionalização e crescimento no mercado sul-brasileiro.
Economista, com MBA em Finanças, Auditoria e Controladoria; e Gestão Comercial, iniciou sua carreira atuando no mercado financeiro em um fundo quantitativo. É especialista em recrutamento executivo nas áreas de Finanças e RH. Atualmente é professor de MBA da PUC e investidor em fundo de venture capital. Artur lidera a operação de Santa Catarina da Evermonte.
Acesso antecipado
Receba as próximas pesquisas do NIE direto no seu inbox.
Análises trimestrais sobre remuneração, sucessão, estrutura organizacional e tendências executivas — assinadas pelo time e.institute.
Inscreva-se no Institute Hub
