Uma nova era para a gestão de pessoas

No dia 28 de agosto, não vivemos apenas uma noite de celebração. Foi o início de um novo ciclo para a gestão de pessoas no Brasil.

No Farol Santander, em Porto Alegre, ao lado de lideranças de RH, clientes e parceiros que caminham conosco há anos, lançamos oficialmente o Evermonte Institute. Mais do que um novo braço da empresa, o Instituto nasce como um espaço para pensar, estudar e construir soluções para os desafios mais profundos da gestão de pessoas no Brasil.

O nascimento do Instituto responde a algo que ficou cada vez mais evidente para nós: nem todo desafio em gestão de pessoas se resolve com uma contratação. Muitas vezes, o que está em jogo é a ausência de estrutura, clareza e estratégia para o longo prazo.

Capítulo 01 Por que um Instituto?

A ideia do Instituto começou a ganhar força quando percebemos um padrão que se repetia em muitas organizações. Estruturas montadas para responder a pressões de curto prazo, sem uma lógica clara de continuidade. Planos sucessórios que não saem do papel. Políticas de remuneração que não conversam com a performance real. E uma distância crescente entre o discurso sobre gestão de pessoas e a prática do dia a dia.

Olhando para tudo isso, ficou claro que não bastava ajudar a trazer as pessoas certas. Era preciso ajudar as empresas a se prepararem melhor para recebê-las.

Foi assim que nasceu o Evermonte Institute: como um espaço para aprofundar discussões que vão além do recrutamento. Um espaço para gerar conhecimento e construir soluções que funcionem de verdade, na realidade de cada negócio.

Nossa atuação se apoia em três frentes. A primeira é a de estudos e pesquisas, que nos ajudam a entender com mais precisão o que está mudando — e o que ainda precisa mudar — em temas como sucessão, cultura e desenho organizacional. A segunda é a de ciências aplicadas e advisory, onde transformamos essas reflexões em decisões práticas. E a terceira, de tecnologia e inteligência artificial, nos permite escalar esse impacto e criar ferramentas que fazem diferença no dia a dia da gestão.

Capítulo 02 O estudo que abriu a conversa

Para marcar essa nova etapa, apresentamos um estudo inédito — até aqui, o mais completo já realizado no Brasil sobre progressão de carreira em Recursos Humanos.

Foram 200 perfis de executivos de RH com remuneração acima de R$ 35 mil, somados a 13 entrevistas em profundidade com lideranças da área. Os dados ajudam a entender os padrões dessas trajetórias, enquanto os relatos jogam luz sobre as escolhas, os dilemas e os bastidores de cada caminho até a alta liderança.

Um dos achados que mais provocou discussão foi este: 53,8% dos profissionais passaram por pelo menos um downgrade em suas carreiras. E, ao contrário do que muita gente ainda acredita, esse tipo de movimento está fortemente associado a trajetórias mais dinâmicas — com mais transições, mais aprendizado e mais promoções ao longo do tempo.

O estudo também mostra que o tempo médio até a chegada à diretoria é de 15 anos e 8 meses. Mas esse número muda bastante conforme o setor. Em mercados como o financeiro, esse tempo pode ser de 11 anos. Já em segmentos regulados, como energia e agronegócio, pode passar dos 18.

A principal conclusão talvez seja a mais óbvia — mas ainda pouco dita: não existe um caminho único. A chegada à alta liderança em RH raramente segue uma linha reta. As trajetórias são feitas de ciclos, pausas, desvios e reinvenções. E crescer na área exige, além de repertório, a coragem de tomar decisões que nem sempre fazem sentido no curto prazo.

Capítulo 03 O começo de um novo ciclo

A noite do dia 28 foi só o início. As conversas que surgiram ali confirmaram algo que já vínhamos percebendo há tempos: há uma vontade real de discutir a gestão de pessoas com mais profundidade. De olhar para dados, sim, mas também para a prática. De construir repertório. E de ter um espaço onde esses temas possam ser enfrentados com a seriedade que exigem.

Com o Evermonte Institute, queremos ajudar a abrir esse espaço. Apoiar empresas que estão prontas para olhar para dentro e fazer perguntas difíceis. Aquelas que ligam estratégia, estrutura e cultura — e não se resolvem da noite para o dia.

Porque atrair bons líderes é importante. Mas preparar o ambiente para que eles fiquem, evoluam e deixem legado é o que realmente sustenta o futuro.