Você nunca vai estar pronto enquanto não tentar

Outro dia, conversando com um executivo sobre um possível próximo passo de carreira, ele me disse: "Eu acho que ainda não estou pronto."

A oportunidade fazia sentido. Era uma posição maior, com mais exposição, mais responsabilidade e mais influência sobre o negócio. Do ponto de vista técnico, ele tinha repertório. Do ponto de vista de trajetória, também parecia um movimento natural.

Mas a frase ficou comigo. Tenho ouvido relatos parecidos com muita frequência em conversas com executivos experientes, preparados, reconhecidos por suas empresas e respeitados por seus pares. Profissionais que já lideram times relevantes. Que já tomam decisões difíceis. Que já respondem por resultados importantes. Que já têm autonomia, repertório e credibilidade.

Ainda assim, quando surge a possibilidade de dar um próximo passo, a dúvida aparece: Será que eu dou conta? Será que é cedo demais? Será que eu tenho tudo o que precisa? Será que não seria melhor esperar mais um pouco?

A minha provocação para aquele executivo foi simples, e talvez você também esteja precisando ouvir isso: você nunca estará pronto enquanto não tentar. Estar pronto, em muitos casos, não é uma condição objetiva. É uma decisão.

Capítulo 01 Muitos executivos não recusam oportunidades por falta de competência. Recusam por medo

Claro que capacidade técnica é essencial. Isso não está em discussão. Não se constrói uma carreira executiva consistente apenas com coragem, vontade ou boa comunicação. Mas, se você já ocupa uma posição de alta gestão, se uma empresa confiou a você uma cadeira relevante, se você tem autonomia para tomar decisões, se você lidera pessoas, influencia caminhos e responde por resultados, talvez esteja na hora de mudar a forma como olha para esse próximo passo.

Pare de se perguntar se você está pronto. Comece a se perguntar por que não estaria.

Porque muitos executivos não estão recusando oportunidades por falta de competência. Estão recusando por medo. Medo de crescer. Medo de não dar conta. Medo de assumir mais responsabilidades. Medo de se expor. Medo de sair de um lugar em que já são reconhecidos para entrar em um espaço onde precisarão se provar de novo. E isso é profundamente humano.

Quanto maior a cadeira, maior a exposição. Quanto maior o escopo, maior o risco. Quanto mais estratégica a posição, menor a quantidade de respostas prontas. Ninguém chega ao topo da liderança com um manual completo em mãos. Na alta gestão, parte do trabalho é justamente tomar decisões em cenários incompletos, ambíguos e desconfortáveis.

Ainda assim, vejo muitos executivos esperando uma sensação de segurança absoluta para agir. Esperam o momento ideal. A oportunidade perfeita. A certeza interna. A validação externa. O sinal claro de que agora, sim, estão prontos. Mas esse momento raramente chega. Na prática, a prontidão não costuma aparecer antes do movimento. Ela é construída durante o movimento.

Você descobre que consegue liderar uma área maior quando aceita liderar uma área maior. Você descobre que consegue dialogar com o conselho quando começa a dialogar com o conselho. Você descobre que consegue tomar decisões mais complexas quando está diante delas. Você descobre que consegue ocupar uma posição mais estratégica quando para de esperar autorização emocional para ocupá-la.

Capítulo 02 O que separa um executivo do próximo passo é uma certa hesitação em se autorizar

É claro que isso não significa aceitar qualquer desafio de qualquer forma. Não estou falando de imprudência. Existem contextos que pedem uma atuação mais conservadora. Existem movimentos que precisam ser bem avaliados. Existem empresas, culturas e cadeiras que talvez não façam sentido para determinado momento de carreira.

Uma coisa é analisar riscos com maturidade. Outra é transformar o medo em um critério de decisão. O medo pode ser um dado. Ele pode indicar que existe algo a ser observado, preparado ou conversado. Mas ele não deveria ser, sozinho, o fator que decide se você avança ou não.

Ao longo da minha atuação no mercado, tenho percebido que, em muitos casos, o que separa um executivo de uma próxima etapa não é falta de espaço da empresa, nem falta de repertório, nem falta de competência. É uma certa hesitação em se autorizar. A empresa já enxerga potencial. O mercado já reconhece entrega. Os pares já validam a capacidade. O time já confia na liderança. Mas o próprio executivo ainda espera se sentir completamente pronto.

Se você só aceita desafios para os quais já se sente 100% preparado, provavelmente está escolhendo desafios pequenos demais. Afinal, a prontidão executiva não é sobre saber tudo. É sobre ter estrutura para lidar com aquilo que ainda não sabe.

O mercado muda. As empresas mudam. As cadeiras mudam. As oportunidades aparecem, mas também passam. E, quando um profissional se acostuma a dizer "ainda não", pode chegar um momento em que ele se torna excelente no lugar onde está, mas distante demais do lugar onde poderia estar.

Isso não significa que todo próximo passo precisa ser aceito. Significa que ele precisa ser analisado com honestidade.

Talvez você nunca se sinta 100% pronto. E talvez isso não seja um problema. Talvez o problema seja acreditar que deveria se sentir assim para começar.

No mercado executivo, as melhores oportunidades muitas vezes não encontram profissionais sem medo. Elas encontram profissionais que, apesar do medo, entendem que já têm base suficiente para avançar.

Então, se uma oportunidade apareceu, se uma conversa está na mesa, se uma nova cadeira começa a fazer sentido, talvez valha olhar para isso com menos rigidez. Não apenas perguntando se você está pronto. Mas reconhecendo que, muitas vezes, você só vai descobrir tentando. E talvez, no fundo, você já esteja mais pronto do que imagina.

Sobre o autor

Eduardo Mardegan

Sócio & Líder da Operação Evermonte São Paulo

Eduardo Mardegan é Sócio da Evermonte Executive Search, onde lidera a operação da consultoria em São Paulo, com foco em recrutamento executivo para posições de alta liderança em empresas nacionais e multinacionais.

Com sólida trajetória construída no recrutamento de executivos, Eduardo atua na conexão entre estratégia de negócio e formação de lideranças, especialmente em contextos de transformação, expansão e reestruturação organizacional.

Na Evermonte, conduz projetos de recrutamento para diversos setores, com ênfase em lideranças nas áreas de Engenharia, Operações e Tecnologia, apoiando empresas na formação de times alinhados à cultura e aos desafios estratégicos de longo prazo.

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