4 principais riscos de um retorno abrupto para modelos de trabalho presenciais

Hoje, muitas empresas estão retornando de maneira acentuada para modelos de trabalho presenciais ou semipresenciais. Em um período pós-pandemia, esse movimento tem se caracterizado como uma resposta vertiginosa à realidade que vinha se apresentando até então.

Com a evolução dos debates sobre o assunto — principalmente no que se refere ao mercado executivo —, vale a pena examinar com cuidado alguns dos potenciais riscos a serem observados para melhor conduzir a transição entre diferentes modalidades de trabalho. O retorno ao presencial pode ser a decisão certa, mas, sem análise consistente, pode também ser o gatilho de problemas que só aparecerão alguns trimestres depois.

Capítulo 01 Quatro riscos que toda empresa deveria mapear

A transição entre modelos de trabalho não é, por si só, um problema. O que costuma gerar consequências negativas é a forma como essa transição é conduzida — sem análise prévia, sem segmentação de público e sem leitura do contexto setorial.

Quatro riscos, em particular, merecem atenção especial por parte das lideranças que estão repensando suas modalidades de trabalho:

Capítulo 02 O sentimento de perda da liberdade

À medida que modelos híbridos ou remotos passam a ser descontinuados por grande parte das organizações, muitos colaboradores têm alegado perder seu senso de liberdade e autonomia. Esse contexto pode gerar impactos de ordem pessoal ainda mais relevantes — elevando o risco de turnover ou fomentando maior abertura a ofertas atrativas de mercado.

Se não houver um sistema de (auto)gestão bem estruturado frente ao panorama global de transformações contínuas, toda a companhia pode ser prejudicada — independentemente do nível hierárquico da posição afetada. O efeito-cascata dentro de equipes é, geralmente, mais custoso do que a saída individual que o originou.

Capítulo 03 A armadilha da generalização

Para algumas áreas, a modalidade de trabalho tem influência direta sobre os resultados. Para outras, há maior possibilidade de flexibilização pela natureza da atuação. Mas o ponto crítico não é só a área — são os momentos profissionais de cada colaborador.

Esses momentos podem ser lidos em pelo menos dois perfis distintos, que pedem respostas diferentes:

A não-clusterização das personas da empresa e dos momentos de carreira pode gerar grande desconexão com a realidade. Em decorrência disso, a propensão é que ocorra alta taxa de rotatividade em um curto espaço de tempo, resultando em redução significativa de produtividade.

"Para a transição de ambas as modalidades — híbrida ou presencial — há uma linha tênue entre o êxito e o insucesso. O que realmente fará a diferença é a forma como serão conduzidas, e o que a empresa estará disposta a fazer para preservar seus colaboradores."

Capítulo 04 O mercado também está dando sinais

Um dos erros mais comuns observados em mudanças de modelo é a ação incalculada somada à falta de análise da concorrência. Se o mercado está se comportando de forma semelhante, é porque há um motivo plausível — sobretudo no debate sobre modalidades de trabalho. Na Indústria, por exemplo, a percepção sobre o tema é extremamente distinta da realidade que se apresenta na área de Tecnologia.

As companhias precisam atentar-se ao que o mercado está pedindo. Caso contrário, terão que lidar com os efeitos de suas decisões — em forma de turnover concentrado, dificuldade de recrutar, perda de competitividade salarial e desgaste da marca empregadora.

Capítulo 05 Desconexão com as tendências socioeconômicas

Há uma tendência global de hibridização do trabalho. Com os movimentos governamentais e privados de incentivo à redução de emissões de carbono, cada vez mais companhias multinacionais tendem a adotar modelos híbridos. Sob esse ponto de vista, assumir uma cultura 100% presencial frente a um contexto mundial inclinado ao caminho contrário cria uma defasagem de competências de gestão nas lideranças atuais.

Pela mesma ótica, a pauta ESG vem ganhando ampla atenção nos últimos anos. Isso implica em reestruturação gradual dos atuais modelos de gestão — para que acompanhem a evolução do mercado. Com a pandemia, exemplo concreto: muitas pessoas saíram das grandes metrópoles e, hoje, diversas organizações enfrentam dificuldade para gerir essa mudança.

Capítulo 06 Decisões que mexem com gente exigem cuidado redobrado

Há um ponto muito importante em meio à questão do hybrid work: nenhum colaborador é igual ao outro. Por essa razão, ignorar suas singularidades pode ser profundamente prejudicial. Em um período pós-pandemia, as relações antes estabelecidas por padrões que fugiam da tradicionalidade do modelo presencial agora estão retornando às suas origens — mas fazê-lo sem considerar a realidade do capital humano é bastante arriscado.

Atentar-se aos riscos iminentes a decisões precipitadas é imprescindível para conduzir com assertividade mudanças que tenham impacto sobre a vida dos colaboradores. Sobretudo, é o caminho para evitar movimentos de saída que teriam efeitos negativos diretos para a companhia.

A recomendação é direta: todas as decisões que envolvam grandes mudanças para a workforce devem ser minuciosamente planejadas, considerando os riscos implicados e suas consequências para a estratégia do negócio.

A escolha entre presencial, híbrido ou remoto raramente é binária. O que diferencia empresas que acertam dessas que tropeçam é a capacidade de tratar essa decisão como uma escolha estratégica — não como uma reação a tendência.