A transformação digital vem gradativamente expandindo o escopo de atuação dos conselhos e demandando participação cada vez mais ativa para a solução de desafios — cada vez mais complexos — postos pela economia digital. Mesmo antes da pandemia da Covid-19, já existiam consistentes estudos apontando que os modelos de negócio das companhias precisavam se digitalizar. Na prática, a Covid-19 apenas acelerou esse movimento, encurtando o tempo da digitalização.
O tema da transformação digital se tornou prioridade — e questão de sobrevivência — para os conselhos. Apesar de muitos membros terem consciência da relevância do tema, ainda encontram dificuldades para entender como podem agregar valor nessa nova arena. Especialmente no Brasil, boa parte dos conselhos é composta majoritariamente por acionistas e membros familiares, o que aumenta a complexidade do ambiente.
Capítulo 01 Cinco perguntas que todo conselho precisa fazer
Em conversas com centenas de conselheiros, fica claro que a transformação digital ampliou significativamente o escopo, a diversidade e a complexidade das estruturas de conselhos — sejam eles consultivos ou de administração. O movimento não é de disrupção absoluta, mas de readequação para um contexto cada vez mais digital.
Para endereçar os principais desafios desse novo contexto, há cinco perguntas-chave que organizam a discussão dentro de qualquer conselho que queira atuar com a profundidade que a economia digital exige:
Pergunta 01
Como a transformação digital está impactando o setor?
Provoca a leitura macro do ambiente competitivo e a clareza sobre escala, origem de valor e alcance das iniciativas em curso.
Pergunta 02
O conselho entende as implicações da digitalização?
Avalia se o próprio board tem repertório para contribuir com a geração de valor — ou se precisa se preparar antes de cobrar mudanças.
Pergunta 03
Como saber se a transformação digital está funcionando?
Define as métricas-chave de acompanhamento, transformando uma agenda abstrata em acompanhamento mensurável.
Pergunta 04
O conselho enxerga as ameaças emergentes?
Provoca a leitura ampliada de riscos — cibersegurança, LGPD, novos concorrentes vindos de setores antes não considerados.
Pergunta 05
O conselho tem composição estratégica para esse contexto?
Questiona se a montagem das cadeiras está alinhada aos desafios atuais — ou se ainda segue lógicas relacionais e comportamentais ultrapassadas.
Capítulo 02 Como a transformação digital está impactando o setor
Um dos papéis centrais dos conselhos é impulsionar a liderança da companhia na criação de novos modelos de negócio. No contexto da transformação digital, três pilares organizam essa discussão:
Pilar 01
Escala
Qual o tamanho da transformação proposta? As iniciativas em curso são arrojadas o suficiente para alterar a posição competitiva da companhia — ou estão apenas ajustando o que já existe?
Pilar 02
Origem de valor
A transformação está focada em eficiência e redução de custos ou em novos negócios digitais e vantagens competitivas? São naturezas diferentes de retorno, com horizontes diferentes.
Pilar 03
Alcance
Existe visão de longo prazo de geração de valor? Há investimentos em projetos de transformação estrutural — ou só em iniciativas que dão retorno no próximo trimestre?
De acordo com a conclusão e a velocidade da mudança, os conselhos precisarão exigir da liderança executiva — em última instância, na figura do CEO — uma visão e indicadores claros sobre como vislumbram a indústria no futuro. Mais do que acompanhar, é preciso provocar a liderança a encontrar alternativas, inovar e construir novos modelos de negócio alinhados às tendências futuras do mercado, antes que os concorrentes o façam.
Capítulo 03 O conselho entende as implicações da digitalização?
No atual momento de transformação, é fundamental que os conselhos entendam profundamente as implicações da alta tecnologia, da digitalização dos negócios e dos canais de receita. Dessa forma, a companhia pode testar novos mercados, produtos e modelos de negócio com menos tempo e custos reduzidos.
Boas práticas têm colaborado com a principal virada — a mudança de mindset do conselho em relação ao digital:
Prática 01
Treinamentos intensivos
Submeter os membros do conselho a formações de referência sobre transformação digital, em programas estruturados — não apenas em palestras avulsas.
Prática 02
Proximidade com executivos digitais
Aproximar do conselho os principais executivos "digitais" da própria organização — criando canais de diálogo direto sobre as iniciativas em curso.
Prática 03
Imersões internacionais
Imersões em ambientes internacionais de sucesso — para que o conselho experimente em primeira mão modelos que ainda não existem no contexto local.
Outra prática importante é a aproximação do conselho ao tema da contratação executiva, especialmente no que tange à proficiência digital das lideranças mais relevantes. Executivos digitais com track record de projetos similares podem atuar como aceleradores do processo de transformação.
"Alguns atributos são bastante relevantes na avaliação de executivos digitais. Recomendamos sempre um bom aprofundamento em temas como agilidade, senso de dono, cultura data-driven e customer centricity."
Capítulo 04 Como saber se a transformação está funcionando
Programas de transformação digital tendem a ser amplos e complexos, com centenas de iniciativas em diversos horizontes de tempo. Sem métricas claras, o conselho perde a capacidade de avaliar o que está funcionando.
A primeira métrica é a mais óbvia — e a mais negligenciada: o ROI dos investimentos em digitalização, tecnologia e produtos/canais digitais. Por mais evidente que pareça, a maioria dos conselhos ainda não faz uso sistemático desse indicador.
Para além do ROI, três outras métricas se mostram especialmente úteis no acompanhamento da agenda digital:
Métrica 01
Velocidade de implantação
Mede quanto tempo as ferramentas digitais levam para sair do plano e entrar em operação real. Velocidade é proxy de capacidade de execução.
Métrica 02
Percentual de automação
Indica quanto da rotina operacional já está apoiada por automação — mostra se a transformação está chegando à camada operacional ou ficou só no discurso.
Métrica 03
Maturidade digital comparada
Mede a posição da companhia em relação aos concorrentes diretos do setor. Sem comparação externa, o conselho pode achar que está avançando enquanto fica para trás.
Capítulo 05 As novas ameaças do ambiente digital
Ao mesmo tempo em que o ambiente digital criou novas oportunidades, gerou um volume maior de ameaças a serem endereçadas. Conselhos historicamente se concentravam na gestão de riscos corporativa "clássica" — muito focada nas áreas financeira e jurídica. Na arena digital, é cada vez mais comum vermos discussões sobre cibersegurança, segurança da informação e LGPD.
Além disso, ameaças competitivas oriundas de setores não mapeados são cada dia mais comuns. Setores como varejo, tecnologia e serviços financeiros já competem diretamente em diversas linhas de produtos ou serviços — algo que era impensável há uma década.
Os conselhos precisam pressionar seus executivos por uma visão mais externa e ampliada sobre os novos riscos, criando cenários criativos e precisos de planejamento. Nunca antes como hoje, é fundamental que conselheiros façam perguntas como "E se?" ou "Como você pensou sobre isso?"
Capítulo 06 A composição estratégica do conselho
Tendo em vista o contexto descrito, é razoável imaginar que não apenas as lideranças executivas precisam se adaptar ao novo contexto mercadológico. O próprio conselho precisa acompanhar as necessidades de transformação do mercado e os desafios estratégicos da companhia.
Apesar desse movimento natural, diversas companhias ainda constroem seus conselhos sob uma ótica relacional — baseada em indicações ou confiança. Outras concentram a análise excessivamente em atributos comportamentais. Nenhuma dessas abordagens, sozinha, é suficiente para a magnitude dos desafios atuais.
Conselhos mais preparados para a transformação pensam estrategicamente na composição das cadeiras e na estrutura de governança, considerando aspectos mais amplos:
Dimensão 01
Diversidade e inclusão
Composição diversa amplia perspectivas e reduz os pontos cegos típicos de boards homogêneos. Tem efeito direto sobre a qualidade da decisão estratégica.
Dimensão 02
Conhecimento de mercado e tecnologia
Domínio do contexto setorial somado a leitura tecnológica atualizada. Sem tecnologia na mesa, o conselho fica refém da interpretação de quem tem.
Dimensão 03
Soft skills e domínio técnico
Equilíbrio entre habilidade comportamental e profundidade em área técnica específica. Um sem o outro compromete a contribuição efetiva do conselheiro.
Dimensão 04
Sucessão, propósito e visão
Atenção à estrutura familiar, ao plano de sucessão, às vulnerabilidades do negócio e à visão de longo prazo — temas que costumam ficar para depois e nunca chegam.
Um conselho falho em sua estruturação pode ser uma forte barreira para a transformação digital — especialmente em empresas de controle familiar, onde a sobreposição entre acionistas, gestores e conselheiros tende a dificultar o debate franco sobre essas dimensões.
A recomendação aos parceiros tem sido o debate aberto sobre essas questões aparentemente complexas — com o objetivo de ajudar a companhia a construir um diagnóstico mais claro e realista do cenário atual, estruturar um plano de ação exequível e construir uma visão de longo prazo vencedora.
Felipe Ribeiro
Acesso antecipado
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