A horizontalização é uma tendência. Mas será que ela é realmente positiva?

Nos últimos anos, a horizontalização organizacional tem sido promovida como um modelo que promete maior agilidade, flexibilidade e engajamento nas empresas. O discurso predominante sugere que estruturas achatadas são a chave para liberar o potencial criativo das equipes e fomentar uma cultura de autonomia. Contudo, uma análise mais acurada revela que a horizontalização, embora positiva em determinados contextos, está longe de ser uma solução universal. Afinal, até que ponto essa tendência representa uma evolução organizacional genuína e não apenas um modismo corporativo?

Capítulo 01 O paradoxo da horizontalização: menos hierarquia, mais complexidade

Laszlo Bock, ex-líder de operações de pessoas do Google por uma década, abordou em seu livro Work Rules! a hipótese da eliminação de gestores e chegou à conclusão de que a existência de liderança estruturada ainda se faz necessária. Embora a horizontalização reduza camadas hierárquicas, ela impõe um desafio inerente: a complexidade decisória.

Em estruturas menos hierárquicas, as decisões frequentemente se tornam mais lentas, uma vez que exigem maior consenso ou demandam governança rigorosa para garantir alinhamento. O paradoxo, portanto, reside na ilusão de agilidade que muitas vezes se dissipa diante da necessidade de coordenação e direcionamento.

Ademais, a ausência de camadas hierárquicas não implica na eliminação da liderança, mas sim em uma redistribuição de responsabilidades que pode sobrecarregar indivíduos e comprometer a clareza dos papéis organizacionais. A falta de clareza na distribuição de poder decisório gera um ambiente onde o “quem decide o quê” permanece nebuloso, resultando em ineficiência operacional.

Capítulo 02 Os riscos ocultos da estrutura achatada

A adoção de uma estrutura horizontalizada traz consigo uma série de desafios subjacentes que nem sempre são evidentes à primeira vista. A estrutura achatada muitas vezes dificulta a diferenciação salarial baseada em responsabilidades e complexidade de função. Quando muitas pessoas ocupam o mesmo cargo, surgem questionamentos acerca da disparidade salarial, expondo a empresa a riscos trabalhistas e impactos na retenção de talentos. Além disso, com menos níveis de hierarquia, um líder pode se ver responsável por um número excessivo de colaboradores, comprometendo a capacidade de oferecer suporte adequado e acompanhamento eficaz.

Esse modelo pode gerar um efeito adverso, transformando a promessa de autonomia em um sentimento de abandono organizacional. Outro ponto crítico é a autogestão seletiva, pois enquanto alguns colaboradores prosperam em ambientes de alta autonomia, outros, devido à falta de experiência ou perfil profissional, podem encontrar dificuldades em lidar com a autogestão, gerando inconsistência de desempenho e baixa produtividade.

Capítulo 03 Horizontalização: entre o ideal e a realidade

Apesar dos desafios, a horizontalização apresenta méritos inegáveis em cenários específicos. Organizações altamente inovadoras, onde a colaboração e a autonomia são essenciais para a criatividade, podem colher benefícios substanciais desse modelo. Já em ambientes mais tradicionais, onde a padronização é elevada e a variabilidade dos processos é baixa, a eficiência pode ser alcançada com estruturas mais enxutas, sem que isso comprometa o controle e a operação.

O hype em torno da horizontalização, frequentemente propagado por consultorias e influenciadores corporativos, não deve obscurecer a realidade prática de sua implementação. Empresas que buscam adotar esse modelo precisam realizar uma avaliação minuciosa, levando em consideração fatores como maturidade organizacional, perfil dos colaboradores e clareza de processos.