Dois profissionais de Recursos Humanos, sem experiência prévia em programação, desenvolveram, em 12 dias, uma plataforma para automatizar etapas das avaliações de desempenho de uma das maiores varejistas do Brasil. A solução foi criada dentro de um programa que incentiva funcionários a desenvolver ferramentas para os problemas que conhecem de perto.
Quando li essa notícia, lembrei de uma reflexão que ouvi de Ricardo Cappra com a qual concordo: ainda tratamos a inteligência artificial como mais uma novidade tecnológica, sem compreender completamente o quanto ela pode transformar a maneira como trabalhamos e organizamos nossas empresas.
Pense nas implicações desse exemplo. Se profissionais de uma área de negócio conseguem desenvolver parte das próprias soluções tecnológicas, o que acontece com a divisão de responsabilidades entre RH, tecnologia e operações? Como ficam as estruturas, os investimentos e as competências exigidas das equipes?
São perguntas que considero mais relevantes do que tentar prever quais profissões vão desaparecer.
Estamos compreendendo o tamanho dessa transformação?
Muitas pessoas já incorporaram a inteligência artificial ao cotidiano, mas ainda parecem subestimar a profundidade das mudanças que ela pode provocar.
Talvez porque nossa experiência mais comum com IA continue sendo individual. Pedimos que uma ferramenta analise um documento, organize informações ou prepare uma apresentação. Percebemos o ganho de tempo e seguimos trabalhando praticamente da mesma maneira.
Mas há uma diferença importante no estágio atual da tecnologia.
Hoje, já é possível combinar sistemas capazes de interpretar informações, executar etapas de processos, acionar outras ferramentas e encaminhar decisões dentro de determinados limites. Com isso, atividades que antes dependiam obrigatoriamente de uma pessoa podem ser realizadas de outra forma.
O impacto deixa de estar apenas no tempo necessário para executar uma tarefa e passa a alcançar a maneira como o trabalho é distribuído, coordenado e supervisionado. É por isso que vejo essa transformação como algo estrutural. Podemos discutir sua velocidade, seus limites técnicos e os riscos de implementação. O que me parece cada vez mais difícil é imaginar que as organizações continuarão funcionando exatamente como funcionam hoje.
Trabalhar mais rápido não significa ter uma empresa mais produtiva
Um artigo da McKinsey apresenta um dado interessante: em uma pesquisa global de 2026, 80% dos respondentes disseram que a IA melhorou sua produtividade individual, mas apenas 37% atribuíram algum impacto no resultado operacional de suas organizações ao uso da tecnologia.
E há uma distância importante entre fazer uma pessoa trabalhar mais rápido e fazer uma organização funcionar melhor. Imagine o processo de contratação de um executivo. A IA pode ajudar a reunir informações, organizar currículos, consolidar avaliações e preparar materiais para uma reunião. Mas o tempo total de uma contratação depende também de alinhamentos entre lideranças, definição de critérios, disponibilidade para entrevistas e aprovações.
Se cada pessoa economiza duas horas preparando documentos, mas o processo continua parado por semanas entre uma etapa e outra, quanto dessa eficiência foi realmente capturada pela empresa?
A McKinsey chama atenção justamente para esse custo de coordenação: o tempo consumido nas passagens de responsabilidade, nas verificações e nas esperas que raramente aparecem nos indicadores de produtividade.
A Deloitte apresenta um exemplo ilustrativo em seu 2026 Global Human Capital Trends. Uma empresa europeia de telecomunicações obteve um ganho de aproximadamente 5% na produtividade ao acrescentar um assistente de IA ao atendimento. Quando redesenhou os fluxos de trabalho, as interações entre pessoas e sistemas e os critérios de encaminhamento, o ganho chegou a 30%.
O que mudou foi a organização do trabalho em torno da tecnologia. Isso demanda decisões que não podem ficar restritas à área de TI.
E se a IA também estiver mudando a estrutura das empresas?
Uma das consequências que considero menos exploradas é a possibilidade de questionarmos o modelo de organização por áreas, cargos e responsabilidades relativamente estáveis. Já existem empresas aproximando as funções de Recursos Humanos e Tecnologia dentro de uma mesma estrutura de liderança. A decisão reflete o entendimento de que transformar a operação com IA exige combinar competências humanas e tecnológicas desde a definição dos problemas até a implementação das soluções.
Isso não significa que as especialidades perderão relevância. Pelo contrário. Segurança, dados, integração de sistemas e governança exigirão conhecimento cada vez mais profundo. A mudança está na forma como esse conhecimento se combina. Uma organização pode continuar tendo profissionais excelentes em RH, Finanças, Operações e Tecnologia e, ainda assim, perder velocidade porque seu modelo de funcionamento obriga as decisões a percorrerem caminhos construídos para outra realidade.
E existe uma questão adicional. À medida que sistemas passam a executar atividades com maior autonomia, as empresas também precisam esclarecer quem supervisiona essas ações, quando uma pessoa deve intervir e quem responde pelas consequências de uma decisão. Por isso, me parece insuficiente discutir IA apenas em programas de treinamento. Será necessário rever processos, responsabilidades, autonomia das equipes, critérios de desempenho e, em alguns casos, a própria arquitetura organizacional.
Quem vai formar os líderes de amanhã?
Quando observamos o impacto da inteligência artificial sobre os empregos, é natural que a discussão se concentre na possibilidade de redução de equipes. A 29ª CEO Survey, da PwC, mostra que 60% dos CEOs brasileiros esperam precisar de menos profissionais em início de carreira nos próximos três anos em razão da IA. Para posições de nível médio, esse percentual cai para 34%. No nível sênior, chega a 18%.
Esses números representam expectativas dos executivos, não reduções de quadro já realizadas. Ainda assim, levantam uma questão que merece atenção.
Se as empresas diminuírem significativamente as oportunidades de entrada, onde seus futuros especialistas, gerentes e diretores vão adquirir experiência? Grande parte da formação profissional acontece no contato com problemas reais. Um analista aprende a reconhecer inconsistências depois de investigar muitas delas. Um profissional de RH desenvolve repertório participando de avaliações, processos de seleção e decisões que nem sempre têm uma resposta evidente.
A IA pode assumir boa parte das atividades repetitivas desse percurso. Isso abre oportunidades para acelerar o desenvolvimento, mas também elimina algumas das situações nas quais as pessoas aprendiam a construir o próprio julgamento. As atividades iniciais de uma profissão têm duas funções: entregar trabalho hoje e preparar profissionais para assumir responsabilidades maiores amanhã.
Reduzir a primeira sem encontrar uma alternativa para a segunda pode parecer eficiente no curto prazo e produzir uma escassez de lideranças alguns anos depois. É por isso que o planejamento da força de trabalho precisa considerar algo além das posições que podem ser automatizadas: como a organização continuará formando as competências de que precisará no futuro?
O futuro será definido pelas escolhas de agora
Tenho visto o debate sobre IA oscilar entre dois extremos: a expectativa de que quase tudo será automatizado e a tentativa de minimizar a transformação como mais uma onda de entusiasmo tecnológico. Nenhuma dessas posições ajuda muito quem precisa tomar decisões sobre pessoas e negócios.
Os casos que estamos acompanhando mostram uma realidade mais complexa. Há empresas ampliando sua capacidade produtiva, outras ainda tentando transformar experimentos em resultados e organizações começando a rever estruturas que funcionaram durante décadas.
O ritmo será diferente entre setores, empresas e atividades. Haverá projetos que não entregarão o prometido. Também haverá mudanças que avançarão mais rápido do que os modelos tradicionais de planejamento conseguem acompanhar.
Minha percepção é que estamos diante de uma transformação duradoura, com consequências que ainda não conseguimos dimensionar completamente.
Para CEOs e lideranças de RH, isso significa olhar além da adoção de ferramentas. Significa discutir o desenho das equipes, a formação de profissionais, a distribuição de responsabilidades e as capacidades necessárias para o negócio continuar evoluindo. E talvez exista uma pergunta que mereça entrar desde já nas reuniões de planejamento: se começássemos a estruturar nossa organização hoje, com as capacidades tecnológicas que já temos disponíveis, contrataríamos as mesmas pessoas, criaríamos as mesmas áreas e distribuiríamos o trabalho da mesma maneira?
A resposta pode mostrar quantas das nossas decisões organizacionais ainda são tomadas com base em limitações que a tecnologia já começou a superar.
Felipe Ribeiro
Acesso antecipado
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