Um CEO precisa entregar resultados no presente, mas também preparar a empresa para médio e longo prazo. Como equilibrar essas responsabilidades quando a pressão por desempenho é crescente? Tenho pensado muito a respeito desse cenário, principalmente diante da complexidade que envolve a posição.
As exigências aumentaram, os ciclos de transformação estão mais acelerados e as expectativas de acionistas e conselheiros nem sempre acompanham o tempo necessário para implementar mudanças estruturais. Quando o desempenho imediato se torna o principal critério de avaliação, corremos o risco de comprometer justamente a capacidade de construir resultados sustentáveis.
Qual é a tarefa para acionistas, conselhos e CEOs para que a próxima liderança tenha condições reais de entregar o que se espera dela?
A pressão pelo curto prazo pode estar comprometendo o futuro
A 29ª CEO Survey, da PwC, ajuda a dimensionar esse desafio. No Brasil, os CEOs dedicam, em média, 57% do tempo a questões com horizonte inferior a um ano. Apenas 11% da agenda é direcionada a temas que ultrapassam cinco anos.
Quando consideramos que muitas das decisões mais importantes para o futuro de uma companhia exigem investimentos e transformações cujos resultados não aparecem imediatamente, esse dado ganha força.
A revisão de um modelo de negócios, a formação de novas lideranças, a incorporação de tecnologias e a expansão para novos mercados são exemplos de iniciativas que precisam de tempo, recursos e continuidade para produzir resultados consistentes.
Isso não significa que os resultados de curto prazo não importam, pelo contrário. A capacidade de execução e a disciplina financeira continuam sendo responsabilidades centrais de qualquer CEO. A questão é compreender como essas exigências se relacionam com as prioridades de médio e longo prazo.
Uma liderança constantemente pressionada a responder às demandas imediatas pode encontrar dificuldades para avançar em decisões estratégicas que só produzirão efeitos nos próximos anos.
Um ponto que exige responsabilidade compartilhada
O CEO precisa estabelecer prioridades, administrar recursos e demonstrar capacidade de execução. Mas acionistas e conselheiros também precisam construir uma visão clara sobre os resultados esperados e os caminhos necessários para alcançá-los.
Quando a organização cobra uma transformação estrutural, mas avalia sua principal liderança predominantemente pelos resultados do trimestre, pode criar incentivos que dificultam a própria mudança que pretende realizar. É nesse equilíbrio que vejo uma das discussões mais relevantes para a governança das empresas.
O desafio de contratar um CEO já começou
Segundo projeções do Report de Remuneração Diretoria Executiva, do Evermonte Institute, a posição de CEO aparece entre as cinco mais demandadas para 2026. A cadeira ocupa a quarta posição no ranking geral, com 5,5%, e a terceira quando consideramos exclusivamente as diretorias, com 8%.
Uma empresa pode buscar uma liderança para recuperar rentabilidade e reorganizar sua operação. Outra precisa de um executivo capaz de conduzir uma nova etapa de crescimento. Há também organizações familiares que decidem profissionalizar a gestão ou preparar uma transição entre gerações.
Para quem atua com Executive Search, compreender essas diferenças é uma das etapas mais importantes do trabalho. Experiência no setor, capacidade de entregar resultados, visão estratégica e histórico de liderança são requisitos importantes, mas que não respondem, isoladamente, a uma questão fundamental: o que esse profissional precisará encontrar na organização para conseguir realizar o trabalho esperado?
Quanto mais falo sobre esse cenário com acionistas e conselheiros, mais importante considero aprofundar o entendimento sobre o mandato da posição. Discutir as prioridades do negócio, os resultados esperados, o grau de autonomia do executivo e a relação que será estabelecida com as instâncias de governança são indiscutíveis para o sucesso.
O que a empresa realmente quer mudar?
Uma organização pode querer um CEO com experiência em transformação e, ao mesmo tempo, manter estruturas de decisão que limitem sua capacidade de mudanças. Em empresas familiares, por exemplo, a contratação de um executivo externo pode representar um avanço importante na profissionalização, mas só funcionará se as responsabilidades entre propriedade e gestão estejam estabelecidas de forma transparente.
Considero que o desafio do headhunter vai além de identificar executivos qualificados. Também envolve avaliar a compatibilidade entre o perfil profissional, o contexto da organização e as condições reais de atuação.
Nem sempre o desafio inicialmente apresentado pela empresa corresponde integralmente àquele que o novo CEO encontrará ao assumir a posição. Identificar essas diferenças e aprofundar a discussão sobre as expectativas faz parte da construção de uma contratação consistente.
Saber identificar o momento de uma nova liderança
Essa é uma das decisões mais complexas. Resultados abaixo das expectativas podem indicar a necessidade de uma mudança na presidência. Mas também podem refletir condições de mercado, decisões estratégicas anteriores ou transformações que ainda não tiveram tempo suficiente para produzir efeitos.
Da mesma forma, uma empresa que apresenta bons resultados pode precisar começar a preparar sua próxima liderança, considerando mudanças no modelo de negócios, novos desafios competitivos ou a necessidade de desenvolver competências diferentes para o futuro.
A avaliação exige compreender tanto o desempenho do executivo quanto o momento da organização. Antes de decidir por uma substituição, vale analisar se existe clareza sobre as prioridades estratégicas, se o CEO dispõe dos recursos e da autonomia necessários e se os resultados são avaliados de acordo com o estágio de transformação da companhia.
Isso não elimina a responsabilidade individual da liderança. Existem situações em que a capacidade de execução, a qualidade das decisões ou a relação com a equipe e com o conselho demonstram que uma mudança é necessária.
O desafio para o conselho é reconhecer quando deve sustentar uma liderança durante um ciclo difícil e quando a continuidade pode comprometer as próximas etapas do negócio. Em empresas familiares, essa discussão ganha outras dimensões. A decisão de trazer um CEO de mercado, por exemplo, pode representar uma evolução natural da estrutura de gestão, mesmo quando a liderança familiar teve um papel fundamental no desenvolvimento da companhia.
Nesses casos, a mudança não precisa ser interpretada como uma resposta a um problema. Pode ser consequência do amadurecimento da organização e de sua preparação para um novo ciclo.
O próximo CEO precisa de mais do que uma trajetória de sucesso
A demanda por CEOs evidencia a importância que as empresas estão atribuindo à sua principal posição executiva. Mas também reforça a necessidade de refletir sobre as condições que tornam uma liderança bem-sucedida.
A decisão de contratar ou substituir um CEO precisa considerar as competências do profissional, o momento do negócio e o mandato que será entregue a ele.
Para uma empresa em reestruturação, isso pode significar definir quais resultados devem ser recuperados e quais capacidades precisam ser preservadas para o futuro. Em uma organização familiar, pode envolver a revisão das estruturas de decisão e a distribuição de responsabilidades entre acionistas, conselho e gestão. Em uma sucessão planejada, exige construir as condições para uma transição que combine continuidade e renovação.
São contextos distintos, mas mostram o valor do alinhamento entre aqueles que escolhem a liderança e quem será responsável por conduzir a estratégia.
Acredito que esse seja um dos pontos mais importantes da discussão sobre o futuro da posição de CEO. Precisamos avaliar a capacidade de um executivo para entregar resultados, mas também compreender o ambiente em que ele precisará tomar decisões.
A responsabilidade pela performance continua sendo do CEO. Entretanto, a construção de um mandato claro, o acompanhamento da estratégia e a definição das condições de governança são responsabilidades que precisam ser compartilhadas com acionistas e conselheiros.
Encontrar a liderança certa é uma decisão importante. Mas, para que essa escolha produza os resultados esperados, a empresa também precisa estar preparada para sustentar seu próximo ciclo de desenvolvimento.
Antes de perguntar quem será o próximo CEO, a questão deve ser: a organização está pronta para a liderança de que realmente precisa?
Guilherme Abdala
Acesso antecipado
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