Nos últimos anos, aqui no Paraná, tenho tido muitas conversas com executivos de RH, CEOs, conselheiros e empresários que estão vivendo momentos importantes de transformação. E, em quase todas essas conversas, a pauta de Pessoas aparece com muito mais força do que aparecia alguns anos atrás.
Isso, por si só, já é uma boa notícia.
Durante bastante tempo, a área de Pessoas foi chamada para a conversa depois que as principais decisões já tinham sido tomadas. O negócio definia a direção, a estrutura era desenhada, as metas eram colocadas, e o RH entrava na sequência para comunicar, contratar, reorganizar ou administrar os efeitos daquela decisão. Aos poucos, esse papel foi mudando. Hoje, pelo menos nas empresas que estão amadurecendo de verdade, o CHRO começa a participar antes. Ele entra quando a discussão ainda está sendo formada, quando a estratégia ainda depende de leitura organizacional, quando a decisão sobre Gente pode mudar completamente a capacidade de execução da empresa.
Tenho visto isso de perto. Em muitas companhias da nossa região, especialmente em empresas familiares ou grupos que passaram por ciclos fortes de crescimento, o desafio que chega à mesa nem sempre vem com o nome de "Pessoas". Às vezes, parece um problema comercial. Às vezes, parece um problema de margem. Às vezes, aparece como dificuldade de sucessão, ruído entre sócios, desalinhamento entre diretoria e conselho, perda de profissionais ou baixa velocidade de execução. Mas, quando a conversa aprofunda, fica claro que existe uma camada humana e organizacional muito relevante por trás.
É nesse ponto que a cadeira de CHRO ganha outra dimensão.
Capítulo 01 O CHRO deixou de ser apenas o responsável pelos processos tradicionais de RH
O executivo de Pessoas deixou de ser apenas o responsável pelos processos tradicionais de RH. Claro que remuneração, desenvolvimento, clima, relações trabalhistas e gestão de talentos continuam sendo temas fundamentais. Mas eles já não resumem a função. Hoje, um bom CHRO precisa ajudar a empresa a tomar decisões melhores sobre liderança, cultura, sucessão, desenho organizacional e performance. Precisa ter sensibilidade para entender pessoas, mas também repertório para conversar sobre negócio. Precisa construir confiança com o CEO e com os pares, sem perder a independência necessária para sustentar conversas difíceis.
E talvez seja justamente por isso que a remuneração dessa cadeira diga tanto sobre a maturidade de uma organização.
Quando uma empresa define o pacote de remuneração de uma posição executiva, ela está comunicando mais do que um valor. Está mostrando o nível de complexidade que atribui àquela função, o tipo de impacto que espera dela e o quanto está disposta a investir para atrair e reter alguém capaz de ocupar esse espaço. No caso do CHRO, essa mensagem fica ainda mais sensível, porque coloca à prova um discurso que se tornou muito comum no mercado: o de que Pessoas estão no centro da estratégia.
Eu acredito nessa frase. Mas acredito mais ainda nos sinais concretos que vêm depois dela.
Capítulo 02 Conforme a complexidade da empresa aumenta, a cadeira de Pessoas passa a carregar um peso maior
O Report de Remuneração Diretoria Executiva 2026 da Evermonte traz dados que ajudam a dar materialidade a essa conversa. Segundo o levantamento, a remuneração fixa anual média do CHRO é de aproximadamente R$ 491 mil em empresas de até R$ 500 milhões de faturamento, cerca de R$ 682 mil em companhias entre R$ 500 milhões e R$ 5 bilhões, e pouco mais de R$ 1 milhão em organizações acima de R$ 5 bilhões. Quando se considera a remuneração anual total de curto prazo, incluindo bônus, o pacote vai de aproximadamente R$ 631 mil a R$ 1,47 milhão, conforme o porte da companhia.
Esses números refletem algo que tenho percebido na prática: conforme a complexidade da empresa aumenta, a cadeira de Pessoas passa a carregar um peso maior. Empresas maiores têm mais camadas de liderança, mais exposição reputacional, maior pressão por governança, mais necessidade de sucessão estruturada e, muitas vezes, uma cultura mais difícil de preservar ou transformar. Em companhias que cresceram rápido, por exemplo, é comum encontrar estruturas que funcionaram bem até certo tamanho, mas começam a mostrar limites quando o negócio ganha escala. O que antes era resolvido pela proximidade dos fundadores passa a exigir processos, fóruns, critérios e lideranças preparadas.
Esse é um movimento muito presente no nosso mercado. O Paraná tem empresas muito fortes, com histórias construídas por relações de confiança, proximidade e uma cultura empreendedora bastante própria. Isso é um ativo enorme. Ao mesmo tempo, quando essas empresas entram em novos ciclos de crescimento, profissionalização ou sucessão, precisam transformar parte desse capital relacional em sistema de gestão. Não para perder a essência, mas para conseguir sustentar o próximo estágio.
E um CHRO forte ajuda exatamente nessa travessia. Ele não substitui o papel do CEO, do conselho ou dos acionistas. Mas ajuda a empresa a enxergar melhor onde a estratégia encontra a realidade da organização.
Tenho percebido essa conversa avançar no estado. CEOs e conselhos estão mais atentos ao papel do CHRO, mais criteriosos na escolha desse executivo e mais conscientes de que estratégia depende não só de capital, produto e mercado, mas também da capacidade humana e organizacional de executar bem. Ainda há muito espaço para amadurecer, mas o movimento é claro.
No fim, quando uma empresa leva Pessoas realmente a sério, isso aparece em vários lugares. Aparece na governança, no acesso ao CEO, no plano de sucessão, no orçamento de desenvolvimento, na forma como a liderança é avaliada e na coragem de enfrentar conversas difíceis antes que elas virem crise.
E aparece, inevitavelmente, na remuneração de quem conduz essa agenda.
Augusto Fontoura
Augusto, profissional com formação em Administração de Empresas e Especialização em Gestão Comercial pela renomada Fundação Getúlio Vargas, acumula uma sólida trajetória na liderança de operações no mercado de Executive Search. Seu impacto significativo foi evidente ao comandar operações em uma multinacional nos estados do Paraná e Santa Catarina. Ao longo de sua carreira, Augusto desempenhou papéis cruciais, assumindo a liderança do relacionamento com clientes e executivos.
Na Evermonte, atualmente atua como Executive Director & Líder da Operação Evermonte Paraná, liderando a operação da empresa no Paraná. Sua contribuição vai além, pois desempenha um papel essencial ao auxiliar as principais empresas da região em seus processos de profissionalização e transformação cultural.
Acesso antecipado
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