Ter um bom CHRO não é apenas ter alguém competente ocupando a cadeira. É ter uma organização que realmente trata essa posição como estratégica. E isso, na prática, muda bastante coisa.
Na maior parte das vezes, quando uma empresa se faz essa pergunta, ela olha primeiro para a pessoa. Para a trajetória, para a maturidade, para a capacidade de influência, para a leitura de cultura, para a experiência em transformação. Tudo isso importa, claro. Mas, para mim, essa análise fica incompleta quando para aí.
Porque ter um bom CHRO não é apenas ter alguém competente ocupando a cadeira. É ter uma organização que realmente trata essa posição como estratégica.
Nos últimos anos, tenho visto a cadeira de CHRO ganhar um peso muito diferente dentro das empresas. Hoje, essa liderança concentra discussões muito mais duras de negócio do que concentrava antes. Sucessão, desenho organizacional, retenção de lideranças críticas, transformação cultural e produtividade.
Capítulo 01 Se a cobrança sobre o CHRO mudou, o reconhecimento dessa cadeira também precisa mudar
Porque eu vejo muitas empresas dizendo que querem um CHRO mais estratégico, mais analítico, mais influente, mais próximo do CEO, mais preparado para transformação. Só que, na prática, nem sempre revisaram o restante da equação. Querem uma cadeira com mandato maior, mas ainda oferecem pouco espaço político. Querem uma liderança mais forte, mas ainda a chamam tarde para as discussões realmente importantes.
Capítulo 02 E esse desencaixe, para mim, é um dos pontos mais delicados
Não adianta esperar que o CHRO ajude a formar sucessores, retenha lideranças-chave, sustente cultura, reorganize estruturas e aumente a qualidade da gestão se, no fundo, a empresa ainda não decidiu que essa cadeira tem peso estratégico de verdade. Porque o reconhecimento de uma posição não acontece só no discurso.
Às vezes, a empresa acredita que está procurando um CHRO melhor, quando, na verdade, o que precisa rever é a forma como enxerga essa cadeira. E essa é uma distinção importante. Porque nem sempre o problema está na pessoa. Muitas vezes, está no contexto.
Eu falo disso porque tenho visto esse movimento com frequência. As empresas querem um CHRO para o futuro, mas ainda tratam essa posição com referências do passado. Porque um bom CHRO faz diferença, sem dúvida. Mas uma empresa que realmente entende o valor dessa liderança faz ainda mais.
Augusto Fontoura
Augusto, profissional com formação em Administração de Empresas e Especialização em Gestão Comercial pela renomada Fundação Getúlio Vargas, acumula uma sólida trajetória na liderança de operações no mercado de Executive Search. Seu impacto significativo foi evidente ao comandar operações em uma multinacional nos estados do Paraná e Santa Catarina. Ao longo de sua carreira, Augusto desempenhou papéis cruciais, assumindo a liderança do relacionamento com clientes e executivos.
Na Evermonte, atualmente atua como Executive Director & Líder da Operação Evermonte Paraná, liderando a operação da empresa no Paraná. Sua contribuição vai além, pois desempenha um papel essencial ao auxiliar as principais empresas da região em seus processos de profissionalização e transformação cultural.
Acesso antecipado
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