Eu gosto de insistir em um ponto que, para mim, deveria ser mais óbvio do que ainda é: a sucessão começa muito antes de existir um sucessor. Antes de existir uma pessoa em vista. Antes de existir alguém pronto. Antes, inclusive, de a sucessão parecer necessária.
Porque a sucessão não deveria ser uma resposta a uma ausência. Deveria ser parte da forma como a empresa pensa o seu futuro.
E esse ainda não é o padrão que vemos no mercado. Ano após ano, esse é um dado que acompanhamos de perto aqui na @Evermonte, e ele muda muito pouco. A maior parte das empresas ainda não olha para a sucessão com a profundidade que o tema exige. O assunto segue aparecendo tarde demais, quase sempre associado a uma ruptura, a uma falta, a um problema a ser resolvido rapidamente.
Como se a sucessão fosse, no fundo, um exercício de reposição. E não é. Ou, pelo menos, não deveria ser.
Capítulo 01 Sucessão não é sobre encontrar um nome. É sobre construir capacidade
Quando a sucessão é reduzida à escolha de um nome, a empresa está olhando para a consequência, não para a causa. Está tentando preencher uma cadeira, quando o que deveria estar fazendo é construir as condições para que uma transição futura aconteça com consistência. Essa diferença parece sutil, mas muda tudo.
Porque, quando a empresa centraliza a sucessão na figura do sucessor, ela simplifica um processo que é muito maior do que uma pessoa só. E, sinceramente, coloca um peso enorme onde ele não deveria estar. Não acho justo com a pessoa que passa a carregar a expectativa de "ser o próximo nome". Não acho justo com a liderança atual, que às vezes se vê pressionada a formar uma réplica de si mesma. E não acho justo com a própria organização, que transforma um tema estrutural em uma aposta individual.
Sucessão não pode ser sobre encontrar alguém que, sozinho, resolva a continuidade do negócio. Sucessão é processo. É olhar para a liderança de forma menos imediatista. É entender quais competências serão necessárias mais adiante. É avaliar que experiências precisam começar a ser construídas agora. É observar o que o negócio vai exigir no próximo ciclo, e não apenas o que a posição exige hoje. É preparar contexto, cultura, repertório, exposição, maturidade.
Em outras palavras: é parar de procurar apenas o sucessor e começar a construir capacidade sucessória dentro da organização. Esse, para mim, é o ponto central da discussão. Porque uma empresa madura nesse tema não é necessariamente aquela que tem todos os nomes definidos. Muitas vezes, é aquela que entendeu que sucessão não se resume a nome. É aquela que faz as perguntas certas antes da urgência. Que amplia repertório de liderança. Que reduz a dependência excessiva de figuras-chave. Que trata continuidade não como improviso, mas como disciplina.
Capítulo 02 O custo de adiar essa conversa é alto
E isso vale especialmente num contexto em que os negócios mudam rápido, o mercado muda rápido, e as exigências sobre liderança também mudam rápido. O executivo que trouxe a empresa até aqui pode não ser, necessariamente, o perfil que vai conduzir o próximo capítulo. E está tudo bem. Isso faz parte da evolução dos negócios. Mas é justamente por isso que a sucessão precisa ser tratada cedo. Não para cristalizar nomes, e sim para preparar a organização para aquilo que ainda está vindo.
E isso exige um nível de consciência que nem sempre está presente. Exige falar de temas que, muitas vezes, ainda geram desconforto dentro das empresas: poder, legado, tempo, controle, protagonismo, preparo. Exige reconhecer que bons líderes não são aqueles que concentram tudo em si, mas os que ajudam a construir algo que permanece relevante mesmo quando eles não estiverem mais naquela posição.
E eu realmente acredito que essa mudança de mentalidade é urgente. Porque o custo de adiar essa conversa é alto. Quando sucessão só entra na agenda em momentos críticos, o risco não está apenas na escolha de quem vai assumir. O risco está na mensagem que a empresa passa, na insegurança que gera, na desorganização que pode criar, na perda de continuidade estratégica, na leitura que o mercado faz daquela transição.
No mercado executivo, vejo com frequência empresas tratando sucessão como uma pauta eventual, quando ela deveria ser permanente. E talvez essa seja a principal provocação aqui: enquanto a sucessão continuar sendo discutida apenas quando o sucessor ainda não existe, ela continuará chegando tarde. Porque a verdade é simples. A sucessão começa muito antes de existir um sucessor.
Guilherme Abdala
Acesso antecipado
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