A transição para o conselho nem sempre é linear — e tudo bem

Existe uma expectativa, muitas vezes silenciosa, de que o conselho seja o destino natural após uma longa jornada executiva. Depois de liderar áreas, entregar resultados e ocupar cargos de alta gestão, a próxima etapa pareceria óbvia: uma cadeira no board.

Mas a prática mostra que essa passagem está longe de seguir um roteiro previsível. O estudo Women at the Top, realizado pelo Evermonte Institute, revela justamente isso: a transição para o conselho raramente é direta — e quase nunca é rápida.

Para a maioria das conselheiras entrevistadas, essa virada só aconteceu depois dos 40 anos. E mesmo com sólida formação, histórico de liderança e entregas relevantes, o caminho até a governança foi cheio de camadas: reposicionamento, espera, construção de autoridade e, muitas vezes, reinvenção. A linearidade que muitos esperam não existe. O que existe é trajetória.

Enquanto alguns enxergam o conselho como uma continuação lógica da carreira, a realidade mostra outra coisa. Para muitos, trata-se de uma construção paralela — feita em ciclos. Em algumas situações, é uma guinada completa. Em outras, é uma consolidação que vem depois de um tempo de pausa, de recolhimento, de reconstrução.

Essa transição exige preparo em várias frentes. No plano técnico, as formações em governança, os cursos de gestão de riscos, os temas como ESG e estratégia se tornam essenciais. No plano emocional, há a necessidade de lidar com a mudança de papel — deixar de decidir para passar a orientar. De estar à frente da operação para atuar nos bastidores da direção. E, para muitos, há também um impacto financeiro: os primeiros conselhos, especialmente os consultivos ou pro bono, nem sempre trazem retorno imediato.

Boa parte das conselheiras do estudo construiu essa virada por etapas. Algumas começaram em conselhos de organizações do terceiro setor. Outras se engajaram em fóruns profissionais, projetos estratégicos ou iniciativas ligadas à diversidade e governança. Foram se aproximando do tema, ampliando repertório e ganhando visibilidade — não de forma planejada, mas consistente.

Essa consistência, aliás, parece ser o que mais pesa na construção da autoridade. Não é sobre ter seguido um único caminho, e sim sobre ter sustentado uma intenção. Ter acumulado experiências que se conectam. Ter transformado desvios em repertório. Ter feito escolhas coerentes com o tipo de contribuição que se quer oferecer em um board.

O estudo também mostra que, embora haja avanços no discurso sobre diversidade, o acesso ainda passa por critérios informais, redes restritas e uma noção de “perfil ideal” que nem sempre dialoga com a pluralidade de experiências disponíveis no mercado. Isso reforça a importância de reconhecer e validar trajetórias que fogem do modelo tradicional.

Porque o conselho, hoje, precisa de muito mais do que experiência técnica ou tempo de casa. Ele precisa de visão ampliada, maturidade, sensibilidade para riscos reputacionais, compreensão de cultura, olhar estratégico sobre pessoas, capacidade de navegar incertezas. E quem percorreu uma trajetória não linear — com pausas, redirecionamentos, adaptações — costuma chegar com essa bagagem. Chega com mais escuta. Mais leitura de contexto.

Por isso, talvez a pergunta mais relevante não seja “qual o caminho certo para chegar ao conselho?”. Talvez a pergunta certa seja: como transformar a sua trajetória — do jeito que ela é — em uma entrega legítima para a governança?

A transição para o conselho nem sempre é linear. Mas ela pode ser — e costuma ser — profundamente transformadora.