Alta performance e saúde mental: os dois lados da mesma moeda

Durante muito tempo, o mercado vendeu a ideia de que performance exige sacrifício. Que quem entrega resultado de verdade precisa estar sempre disponível, sempre resiliente, sempre pronto para mais. A cultura da alta performance foi moldada em cima disso: longas jornadas, metas ambiciosas, cobrança constante e um silêncio desconfortável quando o assunto era saúde mental. Como se cuidado fosse sinônimo de fraqueza. Como se pedir ajuda fosse sinal de desvio.

Só que os sinais se acumulam, e ignorá-los custa caro. O Brasil registrou, em 2024, 472.328 afastamentos por transtornos mentais, o maior número da última década. Estima-se que 30% dos trabalhadores brasileiros sofrem de burnout, e 72% relatam estresse contínuo no trabalho. O país já ocupa o segundo lugar no ranking global de burnout, atrás apenas do Japão. Estamos diante de uma crise de saúde mental no ambiente corporativo. E a pergunta que precisa ser feita não é mais “se isso afeta os negócios”, mas quanto tempo mais podemos sustentar essa lógica antes de colapsar.

Não se trata apenas de bem-estar, no sentido mais brando do termo. Estamos falando de algo central para qualquer organização que queira manter resultado de forma consistente: produtividade, inovação, retenção de talentos e a capacidade real de sustentar entregas sem quebrar quem está por trás delas. Empresas que levam isso a sério já vêm colhendo os efeitos — não só no clima, mas nos números.

Em alguns casos, estudos apontam um retorno financeiro de até quatro vezes para cada dólar investido em programas de apoios psicológico e emocional. Esses resultados não surgem por acaso — eles refletem a maturidade de organizações que entenderam que cuidar das pessoas também é uma forma de proteger a consistência dos resultados.

Essa reflexão ganhou corpo no Encontro de Comunidades que realizamos na Evermonte, com a presença de profissionais de RH que vivem esses desafios no dia a dia. As trocas foram ricas, diretas e, em muitos momentos, convergiram para um ponto em comum: não há mais espaço para lideranças que ignoram os impactos emocionais da rotina de trabalho. Termos como segurança psicológica, escuta ativa e clareza na comunicação deixaram de ser diferenciais para se tornar parte do que se espera de qualquer liderança minimamente preparada para lidar com pessoas. São competências que não estão mais na margem da gestão — estão no centro.

Porque a verdade é que, em muitos ambientes, ainda se valoriza quem “aguenta calado”, quem não tira férias, quem responde e-mail fora do horário. Só que isso cobra um preço — e esse preço aparece em forma de turnover, presenteísmo, queda de criatividade, aumento de erro, conflitos internos e, no limite, perda de reputação de marca empregadora. Há líderes que ainda enxergam empatia como permissividade, quando na verdade ela é a base da confiança. E sem confiança, não há entrega que se sustente por muito tempo.

Alta performance real — aquela que se mantém ao longo do tempo, sem esgotar as pessoas no caminho — exige ambiente. Exige ritmo. Exige gestão. Não é sobre reduzir a exigência. É sobre equilibrar cobrança com estrutura. Metas desafiadoras são parte do jogo. Mas elas precisam vir acompanhadas de espaço para escuta, de liderança presente, de respeito a limites e de conversas honestas sobre carga e capacidade.

E aqui não falo de teoria. Falo de prática. De decisões que precisam ser tomadas nas lideranças todos os dias. Uma delas é parar de medir performance apenas por entrega. Precisamos olhar para o como e não apenas para o quanto. Se a entrega está vindo à custa de saúde, de horas a mais todos os dias, de relações desgastadas e de medo de falar, essa conta vai chegar. E vai chegar mais cara do que qualquer meta perdida.

Outra decisão importante é garantir que as lideranças estejam preparadas para lidar com esse novo cenário — e aqui, preparo não pode ser entendido como algo que depende exclusivamente da empresa. Capacitar líderes, sim. Mas também é papel de quem ocupa uma posição de gestão buscar esse letramento, assumir essa responsabilidade como parte do cargo. Liderar implica bônus e ônus. E entre esses ônus, está a obrigação de entender como a saúde mental impacta desempenho, clima e cultura. Se alguém deseja liderar pessoas, precisa estar disposto a aprender — sobre metas, sobre negócio, mas também sobre gente. E o cuidado com a saúde mental entra aí, no mesmo nível de qualquer outro tema relevante de gestão. Não é opcional. É parte do trabalho.

No final das contas, tudo isso se resume a uma escolha de cultura. Podemos continuar fingindo que alta performance exige insensibilidade, ou podemos aceitar que gente saudável entrega melhor, inova mais, fica mais tempo e constrói times mais fortes. A primeira opção leva ao esgotamento coletivo. A segunda, à sustentabilidade.

No final, a performance de verdade só se sustenta quando a  saúde mental deixa de ser tabu e passa a ser parte central da conversa.