Hoje, espera-se que o CHRO participe de discussões que vão muito além da agenda tradicional de Pessoas. O problema é que essa elevação de expectativa nem sempre veio acompanhada, na mesma medida, de uma valorização coerente.
Já venho falando, em conversas com executivos e também no LinkedIn, sobre a mudança da cadeira de CHRO. Para ser bem honesto, esse ponto já me parece bastante batido. A função mudou, o escopo mudou, a expectativa em torno dessa liderança mudou. O que eu sinto que ainda vale discutir não é mais se essa transformação aconteceu, mas se o mercado está, de fato, tratando essa cadeira de forma coerente com a importância que passou a atribuir a ela.
Eu tenho a sensação de que, nos últimos anos, a régua subiu de forma bastante clara. Hoje, espera-se que o CHRO participe de discussões que vão muito além da agenda tradicional de Pessoas.
O problema é que essa elevação de expectativa nem sempre veio acompanhada, na mesma medida, de uma valorização coerente. E aqui eu não estou falando apenas de salário. Quando eu falo em valorização, estou falando do pacote como um todo, do peso real que a cadeira tem dentro da estrutura, da maneira como ela é comparada com outras posições executivas, do tipo de incentivo que recebe e, principalmente, da forma como a organização traduz em reconhecimento prático a complexidade que agora diz enxergar nessa função.
Esse ponto me chama atenção porque existe uma diferença importante entre reconhecer, no discurso, que o CHRO ganhou centralidade e tratar essa posição, na prática, de forma compatível com essa nova centralidade.
Capítulo 01 E isso não é um detalhe
E isso não é um detalhe. Quando a cobrança cresce mais rápido do que a valorização, o efeito aparece. Aparece na dificuldade de atrair executivos realmente aderentes ao desafio. Aparece na retenção. Aparece na frustração de lideranças que assumem uma agenda cada vez mais crítica para o negócio, mas ainda sentem que são tratadas com uma lógica antiga.
No fim, a incoerência cobra seu preço. O mercado quer uma cadeira mais madura, mais robusta e mais estratégica, mas nem sempre entrega as condições que tornam esse nível de exigência sustentável.
Capítulo 02 No fim, essa resposta diz muito sobre maturidade organizacional.
No fim, essa resposta diz muito sobre maturidade organizacional. Diz sobre como a empresa enxerga a própria agenda de liderança. E diz, também, sobre até que ponto essa valorização está ficando só no discurso ou já está aparecendo de forma concreta.
Felipe Ribeiro
Acesso antecipado
Receba as próximas pesquisas do NIE direto no seu inbox.
Análises trimestrais sobre remuneração, sucessão, estrutura organizacional e tendências executivas — assinadas pelo time e.institute.
Inscreva-se no Institute Hub
