CHRO, você sabe como falar com seu CFO?

Nos últimos anos, a Evermonte acompanhou de perto a evolução das lideranças financeiras no Brasil. Em processos de busca, diagnósticos organizacionais e conversas constantes com executivos de alto escalão, um padrão começou a se formar: o papel do CFO estava mudando, mas isso ainda não estava sendo documentado com profundidade.

Foi com esse incômodo que nasceu o CFO Trends 2026, dentro do Evermonte Institute. Queríamos um estudo que refletisse a realidade das lideranças financeiras brasileiras – com base em dados concretos, e não apenas em percepções genéricas. Reunimos 242 respondentes de diferentes setores, portes e regiões do país, com um objetivo claro: entender para onde a função está caminhando, quais desafios se impõem e o que será exigido dos CFOs daqui pra frente.

Capítulo 01 A nova face da liderança financeira

O retrato que surgiu é claro: o CFO de 2026 é cada vez mais um estrategista. Praticamente 80% dos entrevistados apontaram “direcionamento estratégico e alocação de capital” como a competência mais importante para a função. Em seguida, aparecem business partnering (59,9%) e automação aplicada a finanças (55%).

Mais do que interpretar números, esse CFO se tornou um tradutor entre a visão do negócio e a realidade da operação. Alguém que precisa conectar eficiência com produtividade, investimento com retorno, e transformação com timing.

Mas essa ambição esbarra em barreiras conhecidas: cultura avessa à mudança (55,8%), sistemas não integrados (49,6%) e uma agenda operacional que consome tempo e energia. Nesse contexto, fica clara a necessidade de uma atuação mais coordenada entre funções que, historicamente, caminharam em paralelo.

Capítulo 02 RH e Finanças: a conexão que pode mudar tudo

Se o CFO está cada vez mais olhando para o negócio como um todo, com quem ele deve construir essa ponte? A resposta pode estar na relação com o CHRO.

O conceito do “Golden Triangle” , que posiciona CEO, CFO e CHRO como o núcleo estratégico da organização, tem ganhado força nos últimos anos. Segundo Michael Barriere, da McKinsey, os melhores CEOs com quem ele trabalhou tinham o CFO de um lado e o CHRO do outro. Um representa o capital financeiro. O outro, o capital humano. Juntos, ajudam a traduzir a estratégia em resultado.

Empresas como Microsoft, S&P Global e outras grandes corporações globais têm adotado esse modelo não como teoria, mas como prática de gestão. E os resultados mostram que quando RH e Finanças operam de forma integrada, a estratégia não só avança – ela se sustenta.

Capítulo 03 O que o CFO quer – e como o CHRO pode (e deve) responder

O CFO Trends 2026 mostra que os principais desafios enfrentados hoje por quem lidera a agenda financeira são, em grande parte, desafios organizacionais. Mudança cultural, integração de sistemas, desenvolvimento de time.

É exatamente aí que entra o CHRO.

O RH pode (e deve) atuar como facilitador da evolução financeira – não com foco em compliance ou processos operacionais, mas como arquiteto de cultura, promotor de capacidades e parceiro na formação de lideranças alinhadas à estratégia. A liderança de RH precisa entender os números que movem o negócio, assim como o CFO precisa compreender os comportamentos que movem a organização.

Essa troca é a base do Golden Triangle.

Não se trata apenas de abrir espaço para o CHRO. Trata-se de reconhecer que a performance organizacional hoje depende da convergência entre capital financeiro e capital humano. CEOs que compreendem isso estão reformulando seu núcleo decisório: não mais por função, mas por complementaridade.

O CFO Trends 2026 reforça esse movimento. E deixa um recado claro: as lideranças que conseguirem criar pontes entre estratégia, eficiência e pessoas terão uma vantagem real nos próximos anos.

O mercado já entendeu que não existe crescimento sustentável sem integração. A pergunta agora é: quem você vai trazer para sentar ao seu lado?