Customização de posições executivas: as pessoas certas nos lugares certos

A construção de uma equipe de alto desempenho deve iniciar a partir da identificação de talentos, equilibrando competências individuais à configuração coletiva. Entretanto, o panorama apresentado pela maior parte das organizações demonstra uma dificuldade latente em readequar posições internas e, por consequência, em colocar as pessoas certas nos lugares certos.

Sem perceber, diversas lideranças acabam por suprimir a atuação profícua de profissionais qualificados por não enxergarem suas habilidades para além do cargo que ocupam. O problema não é a ausência de talento — é a dificuldade de reconhecer talento quando ele está fora da função em que foi posicionado.

Capítulo 01 Atentar-se aos talentos internos antes de substituir

Em geral, os níveis de produtividade estão intrinsecamente relacionados à interdisciplinaridade. Considerando que o sucesso financeiro de todo negócio está vinculado às pessoas que o compõem, atentar-se ao desenvolvimento interno é substancial. Antes de pensar em substituições, é preciso criar um novo olhar para o quadro de colaboradores, utilizando suas características de forma estratégica para potencializar resultados.

O maior problema costuma estar em como as lideranças lidam com cenários de instabilidade ou queda de produtividade. Perdem-se bons executivos porque estavam nos lugares errados — e não porque eram, de fato, ineficientes. Em vez de investir na expansão das suas potencialidades e direcionar esforços para efeitos de longo prazo, opta-se pela substituição como caminho mais rápido.

Instituir políticas estruturadas de job rotation mais flexíveis e essencialmente baseadas nas competências das lideranças é uma ferramenta de grande sucesso em organizações de governança mais avançada — e está ao alcance de qualquer empresa que decida implementá-las.

Capítulo 02 O que faz de alguém um verdadeiro líder

A gestão estratégica de pessoas poupa tempo e dinheiro. Quando as pessoas certas estão nos lugares certos, há uma economia expressiva em todos os sentidos: não apenas aumentam a produtividade, como, sobretudo, cumprem aquilo com que se comprometem.

Tratando-se de posições de liderança, saber qual é o melhor papel que cada um deveria assumir em sua equipe faz toda a diferença — e os resultados se tornam perceptíveis em curto prazo. Nenhuma pessoa deveria ser descartada por não se encaixar no posto que lhe foi atribuído.

"A capacidade de ver o talento antes que outros o vejam, desbloquear o potencial humano e encontrar não apenas o melhor funcionário para cada função, mas também a melhor função para cada funcionário, é crucial para administrar uma equipe de alto nível. Em suma, grandes gestores são também grandes agentes de talentos."

O principal papel de um verdadeiro líder é, acima de tudo, entender as singularidades dos colaboradores sob sua orientação — de maneira a realizar as modificações necessárias para impulsionar suas capacidades e direcioná-las ao sucesso da companhia. Tendo como decorrências diretas a diminuição dos índices de turnover e o aumento dos níveis de engajamento, a customização de posições se mostra como um caminho oportuno para otimizar ganhos e reduzir custos.

Capítulo 03 Competências interpessoais como foco da administração de talentos

Historicamente, o currículo acadêmico foi se constituindo como o âmago dos processos de recrutamento e seleção. No entanto, ele é concebido para preparar as pessoas para os empregos de hoje — não para os empregos do futuro. Essa defasagem é mais visível a cada ciclo de transformação tecnológica.

Com a ascensão da Inteligência Artificial, as competências sociocomportamentais, analíticas e interpessoais têm se tornado cada vez mais importantes no momento de contratação. A tendência é que, em um futuro não tão distante, as Human Skills passem a pautar as decisões das lideranças — não as hard skills técnicas tradicionais.

Através de uma análise sociocomportamental eficaz e bem dirigida, os movimentos internos de reposicionamento se tornam ainda mais suportáveis. Embora as habilidades técnicas sigam relevantes, o alinhamento integral com missão, visão e valores da companhia tende a ser a escolha mais assertiva em horizontes mais longos.

Capítulo 04 Escutar o desejo de carreira do executivo

Há uma camada que costuma ser esquecida em discussões sobre realocação interna: os sonhos e desejos de carreira das próprias lideranças. É necessário entender se o executivo está satisfeito com a cadeira em que se encontra e com os desafios que enfrenta — porque pessoas engajadas e motivadas entregam resultados muito superiores.

Customizar posições consiste em compreender que as pessoas certas devem estar nos lugares certos e engajadas com o seu projeto pessoal. Bons líderes devem estar aptos a realizar a leitura correta desse cenário — observando não apenas a competência técnica do liderado, mas o que ele próprio quer construir.

Capítulo 05 O líder como agente de talentos

Voltemos ao ponto da Harvard Business Review: grandes gestores são, também, grandes agentes de talentos. Isso significa enxergar o profissional como mais do que a função que ele exerce hoje — e estar disposto a fazer a movimentação necessária para que ele esteja exatamente onde pode entregar mais.

A customização de posições é, ao mesmo tempo, uma decisão econômica (reduz turnover, aumenta produtividade, economiza recrutamento externo) e uma decisão humana (respeita trajetórias, valoriza singularidades, sustenta engajamento). Quando os dois lados se encontram, é o tipo de prática que torna uma organização inimitável.

O caminho está ao alcance de qualquer companhia que decida priorizá-lo: políticas de job rotation baseadas em competências, análises sociocomportamentais consistentes e conversas francas sobre projeto de carreira. Não exige grandes investimentos em tecnologia. Exige, sobretudo, intenção de governança e líderes dispostos a ver as pessoas além das suas funções atuais.