Dizem que menos é mais.
Mas quando falamos de conselhos administrativos, será que essa premissa vale?
Nos últimos anos, tenho ouvido — com frequência crescente — uma defesa entusiasmada por conselhos mais enxutos. A ideia parece tentadora: menos vozes, mais foco; menos gente, mais agilidade. E os dados da pesquisa Board Trends 2025, do Evermonte Institute, mostram que essa tendência não é pontual — é um movimento em expansão.
Hoje, 51,1% dos conselhos no Brasil têm até 5 membros. Em empresas com faturamento de até R$50 milhões, esse número salta para 66,7%. E mesmo entre as companhias listadas em bolsa, apenas 18,8% têm mais de 10 membros no board.
Ou seja: estamos, de fato, encolhendo a mesa.
Mas essa redução representa uma escolha consciente — ou um risco que ainda não nomeamos?
Capítulo 01 Cadeiras vazias custam caro
O problema é que, quando a mesa fica pequena demais, as perguntas certas deixam de ser feitas. E o que se perde não é só o volume de pessoas — é a diversidade crítica que sustenta boas decisões.
A mesma pesquisa mostra que apenas 10,5% dos conselhos contam com mais de 5 membros independentes. Ou seja: mesmo onde há governança formal, muitas vezes falta o olhar de fora. Falta o contraponto. Falta o “e se…”. E é justamente esse olhar externo — independente, sem amarras operacionais ou emocionais com a companhia — que ajuda a enxergar o que está fora do campo de visão da diretoria.
Capítulo 02 Agilidade pode virar miopia
Entendo o argumento da agilidade.
Num mundo acelerado, cheio de riscos regulatórios, mudanças tecnológicas e pressão por resultados, é tentador ter um board compacto e eficiente.
Mas a questão é: eficiência pra quem?
Um conselho não existe para confirmar decisões. Ele existe para tensionar, desafiar, ampliar. Um grupo pequeno demais corre o risco de cair em pensamento de grupo, acomodação e numa visão limitada do que realmente importa para o futuro da companhia. Isso sem falar nos riscos de reputação, governança e accountability.
Capítulo 03 O conselho ideal não tem tamanho fixo — tem propósito
A pergunta que mais gosto de fazer quando uma empresa pensa em ajustar seu conselho é simples: “do que esse negócio realmente precisa para enfrentar os próximos anos?”
Às vezes a resposta é: governança mais robusta. Às vezes: mais independência.
Em muitos casos: mais diversidade — técnica, geracional, de gênero, de território, de trajetória.
Porque um conselho não é uma estrutura estática. É um organismo vivo. E ele precisa evoluir junto com o negócio, refletir a complexidade dos desafios e ter gente com liberdade e preparo para fazer as perguntas difíceis.
Na minha experiência acompanhando organizações em diferentes estágios de maturidade, aprendi que o perigo nem sempre vem daquilo que se diz. Às vezes, ele está no que ninguém ousa questionar.
E, num conselho enxuto demais, pode não sobrar ninguém pra fazer a pergunta mais importante da sala.
Num mundo onde os dilemas são cada vez mais complexos, o risco não está no excesso de vozes. Está no silêncio que antecede o erro.
Priscila Schapke
Priscila Schapke é Sócia Evermonte & Líder da Divisão de Board Search e possui sólida experiência em recrutamento executivo, atuando principalmente com posições de alta liderança em empresas nacionais e multinacionais.
Formada em Administração de Empresas com ênfase em Empreendedorismo e Sucessão pela PUCRS e certificada pelo IBGC, Priscila atua na interseção entre estratégia de negócio, sucessão e contratação de lideranças, com foco em transformação organizacional e profissionalização da gestão.
Acesso antecipado
Receba as próximas pesquisas do NIE direto no seu inbox.
Análises trimestrais sobre remuneração, sucessão, estrutura organizacional e tendências executivas — assinadas pelo time e.institute.
Inscreva-se no Institute Hub
