Estamos promovendo quem tem mais competência, ou quem fala melhor sobre si?

Há algumas semanas, participei de uma discussão interna sobre sucessão em uma grande companhia brasileira. Um dos nomes cotados para assumir uma das principais cadeiras da organização havia entregado resultados sólidos, consistentes, e com ótimo feedback dos pares. Mas havia uma dúvida no ar:

“Ele não parece pronto.”

Quando perguntei “por quê?”, a resposta veio rápido:

“Ele é mais reservado… não se impõe tanto.”

Na hora, lembrei de um artigo da McKinsey que li há algum tempo, sobre o que eles chamaram de “confidence versus competence dilemma”. A tese é simples — e incômoda: seguimos promovendo os mais confiantes, e não necessariamente os mais preparados. Esse dilema me parece cada vez mais presente — e mais difícil de ignorar.

Esse fenômeno tem nome: Efeito Babble. Ele descreve a tendência de quem mais fala em um grupo ser percebido — e muitas vezes escolhido — como líder. Não porque suas ideias são melhores, mas simplesmente porque ocupa mais espaço na conversa. Ou seja: não é a qualidade do que se diz que pesa mais, e sim a quantidade de tempo falando. Pessoas que dominam a fala acabam dominando também a percepção de liderança — e são recompensadas por isso.

Em muitos contextos corporativos, confundimos a visibilidade com prontidão. Quem fala bem sobre si mesmo, quem domina os rituais da autopromoção, quem ocupa espaços com facilidade, acaba avançando mais rápido. Enquanto isso, profissionais extremamente competentes, mas mais discretos, precisam provar o dobro — ou são esquecidos pelo caminho.

Já vi isso acontecer mais de uma vez. Em processos de sucessão, por exemplo, é comum que os nomes mais “vistos” — aqueles que falam mais nas reuniões, que compartilham com frequência seus feitos, que têm presença marcante nos fóruns — sejam lidos como mais “preparados”. E não raro, esses perfis são priorizados, mesmo quando os dados de entrega, engajamento e impacto mostram uma outra realidade.

Não se trata de desprezar a comunicação — pelo contrário. Liderar exige posicionamento. Exige clareza, influência, visão. Mas como bem observou Adam Grant, há um risco claro quando esse posicionamento vira performance: pessoas tão preocupadas em parecer as mais inteligentes da sala acabam falhando em torná-la mais inteligente. Falam muito, mas escutam pouco. Impõem, mas não integram. E perdem a chance de aprender com quem está ao redor.

É preciso reconhecer que existe um viés instalado nos nossos sistemas de avaliação — um viés que favorece quem tem mais facilidade de se colocar, e não necessariamente quem tem mais consistência para entregar. Hoje, promovemos quem aparece. Recompensamos quem sabe escrever bem uma autoavaliação. Criamos sistemas de reconhecimento baseados em narrativa, e não em evidência.

E isso tem um custo. O risco? Ter um time cheio de perfis “fortes” no discurso, mas com pouco lastro de entrega. E perder, pelo caminho, profissionais que preferem construir do que performar. Gente que faz a engrenagem girar, mas que não está no centro do palco.

O que me incomoda é que, muitas vezes, essas distorções não são intencionais. Elas não vêm de uma má fé. Elas estão embutidas na forma como construímos nossas dinâmicas de avaliação e sucessão. Estão nos rituais, nas conversas de bastidor, nos critérios não ditos — mas amplamente praticados. E por isso são mais difíceis de combater.

Talvez o desafio não esteja nas pessoas, mas nos sistemas. Talvez seja hora de repensar os modelos de avaliação que priorizam quem sabe se vender melhor — em vez de quem entrega mais. É claro que idealmente queremos líderes que entreguem e se comuniquem bem. Mas quando temos que escolher, ou quando os sinais se confundem, o que pesa mais? A retórica ou a evidência?

Essa é a pergunta que precisamos fazer com mais frequência. E, principalmente, precisamos agir sobre ela.

As áreas de RH têm um papel fundamental nisso. A forma como conduzimos avaliações de desempenho, entrevistas de sucessão, rituais de reconhecimento — tudo isso pode ser repensado para equilibrar mais o jogo. Para trazer objetividade onde hoje há subjetividade. Para buscar evidências onde hoje há percepções.

E para as lideranças, vale uma reflexão sincera: quem você tem promovido? Quem aparece mais — ou quem entrega mais? Quem domina a narrativa — ou quem sustenta o resultado?