Estamos vendo nascer um novo tipo de conselho

Durante muito tempo, o cargo de conselheiro foi visto quase como uma homenagem: uma posição de prestígio para quem já tinha encerrado a vida executiva, ou um assento reservado a pessoas próximas da liderança. Isso mudou. E mudou rápido.

Hoje, quem está no conselho precisa estar na arena. Precisa pensar, provocar, orientar. Precisa conhecer o negócio e os riscos. Não basta aprovar as contas e comparecer a reuniões. A cadeira no board se transformou em uma verdadeira função de liderança — com peso estratégico e impacto direto no futuro das organizações.

A pandemia foi um ponto de inflexão. Em 2020, muitos conselhos se viram obrigados a agir — e rápido. Não havia playbook para lidar com lockdowns, quebra de cadeias produtivas e mudanças bruscas no consumo. Foi o momento em que muitos conselhos deixaram de ser apenas um órgão de governança para se tornarem parceiros ativos da gestão.

Essa mudança não foi passageira. De lá pra cá, os conselhos vêm se tornando mais atuantes, mais diversos, mais técnicos. Os conselhos estão, de fato, ocupando o lugar que lhes cabe: pensar o futuro da empresa.

Capítulo 01 Conselhos que estudam, se avaliam e se organizam melhor

Outra mudança importante está no próprio jeito de operar. Hoje, é difícil encontrar um conselho que não tenha ao menos alguns comitês técnicos — auditoria, pessoas, ESG, riscos, estratégia. Isso ajuda a lidar com a complexidade crescente dos temas que estão na pauta do board.

A autoavaliação, por exemplo, se tornou praxe. Em 2020, menos da metade dos conselhos fazia esse exercício. Em 2024, mais de 90% já avaliam seu desempenho formalmente — e um terço recorre a avaliações externas. Isso muda o jogo. Deixa de ser um grupo fechado e passa a funcionar como um organismo vivo, que aprende e melhora.

Além disso, a capacitação virou prioridade. Um bom conselheiro hoje busca certificações, participa de cursos, entende de governança, risco, tecnologia, ESG. Não existe mais espaço para amadorismo no board de uma empresa relevante.

Capítulo 02 O conselho ficou mais profissional. E o mercado reconhece isso.

Os números falam por si: a remuneração média mensal de um conselheiro passou de cerca de R$52 mil para R$80 mil nos últimos anos. Isso sinaliza uma valorização do papel, mas também uma expectativa maior em relação à entrega. Em outras palavras: está se pagando mais porque se espera mais. O conselheiro de hoje precisa trazer repertório, visão externa, coragem para questionar e habilidade para construir junto com a gestão.

Capítulo 03 A diversidade está chegando – devagar, mas está

Um conselho estratégico é também um conselho plural. A boa notícia é que estamos vendo progressos reais, especialmente na inclusão de mulheres. Em 2020, menos de 10% das cadeiras em empresas abertas eram ocupadas por mulheres. Hoje, esse número se aproxima de 20%, e mais de 80% das empresas já têm pelo menos uma mulher no board.

Mas há ainda um caminho longo a percorrer. A diversidade racial segue muito aquém do desejável. Mais de 90% das empresas listadas não têm um único conselheiro negro. Isso precisa mudar. A transformação nos conselhos também passa por ampliar quem tem acesso a essas posições de liderança.

Capítulo 04 A diferença entre estar no board e fazer parte dele

A principal transformação, no entanto, não está apenas nos números. Está na postura. O conselheiro deve ser alguém que desafia a gestão, traz tendências de fora, ajuda a construir planos robustos para um futuro incerto.

Isso vale tanto para empresas abertas quanto para familiares. Cada vez mais, vemos grupos familiares estruturando conselhos com profissionais externos, buscando oxigenação, neutralidade e visão de longo prazo. É uma forma de garantir a perenidade do negócio e evitar que as decisões fiquem reféns de conflitos internos.

Capítulo 05 E agora, para onde vão os conselhos?

Se os últimos cinco anos foram de reconstrução e amadurecimento, os próximos exigirão ainda mais ousadia. Será preciso acelerar a inclusão, enfrentar dilemas éticos complexos, lidar com riscos climáticos e tecnológicos, e preparar as empresas para um mundo que muda em velocidade exponencial.

A boa notícia é que os conselhos estão mais preparados para isso. Estão mais diversos, mais independentes, mais profissionais — e, acima de tudo, mais conscientes de seu papel.

Mas ainda há muito o que fazer. O Brasil caminha, sim, na direção das melhores práticas globais de governança. E o conselho pode — e deve — ser o espaço onde o futuro da empresa começa a ser desenhado.