O processo existe. A gente só não segue.

Um dos últimos posts da minha amiga Keitiline Viacava colocou em palavras algo que eu sempre observei nas organizações — e que venho discutindo há tempos.

Já vi decisões ruins nascerem de vários lugares. De pressa, de pressão, de falta de informação. Mas as piores, as que mais enfraquecem uma organização por dentro, normalmente não são tomadas por ignorância — são tomadas com consciência. A escolha já está feita, mesmo antes da conversa começar.

Como a própria Keitiline escreveu, a gente desqualifica o caminho mais consistente com argumentos que parecem técnicos. Diz que “não é o momento”, que “falta maturidade”, que “o board não vai aprovar”. Mas no fundo, só não quer bancar o desconforto de sustentar uma decisão boa, mas impopular. E quando isso vira padrão, a cultura de decisão começa a ruir.

Capítulo 01 O viés é invisível, até se tornar estrutura

Viés não é só um desvio individual. É quando a opinião pessoal vira critério. É quando a afinidade pesa mais que o dado. Quando o “eu conheço”, o “confio”, o “gosto dele” se sobrepõe ao processo.

E o problema se agrava quando o processo existe — mas não é levado a sério.

Já vi ciclos de reconhecimento em que as pessoas com menor performance foram premiadas, e quem entregou resultado ficou de fora. Por quê? Porque uma liderança quis reconhecer “quem se esforçou”, “quem segurou a barra”, “quem está aqui há muito tempo”. E entendo a intenção. Mas a questão é: qual é o critério? O que está sendo valorizado de verdade?

Se o score de performance existe, mas não determina a decisão, então para nada ele serve.

Capítulo 02 A gente normaliza o jeitinho (e enfraquece o sistema)

Contratar alguém por fora do processo seletivo porque é “amigo de alguém”. Reconhecer fora de política. Aumentar salário acima do teto “pra não perder a pessoa”. São atalhos que, isoladamente, até podem parecer inofensivos. Transferem os problemas do curtíssimo prazo para o longo.  Mas quando viram padrão, geram um efeito colateral silencioso: ninguém mais confia no sistema.

E quando o sistema deixa de ser confiável, a cultura vai junto. A organização começa a operar num clima de incerteza institucional. O colaborador não sabe se vai ser avaliado pelo que entrega ou pelo quanto se conecta com a liderança. O gestor percebe que pode burlar o processo sem consequência.

Capítulo 03 Lideranças fortes não salvam um sistema fraco

Tem muita empresa que se apoia em lideranças fortes para segurar a barra. Mas isso tem um limite. O que sustenta uma organização ao longo do tempo não é somente o quanto o líder é bom — é o quanto o sistema funciona mesmo quando o líder não está lá.

É como no livro Por que as Nações Fracassam. Os autores mostram que sociedades que criam instituições impessoais, com regras que servem ao coletivo, prosperam. Já aquelas que desenham regras para proteger os interesses de quem está no poder — mesmo que esse alguém seja competente — acabam mais frágeis.

O paralelo com o mundo corporativo é claro: se as regras mudam conforme quem está decidindo, a empresa vira refém de vontades. E não há cultura que resista a isso por muito tempo.

Capítulo 04 Compliance em RH: a parte esquecida da governança

Em finanças, compliance é sagrado. Em compras, é regra. Mas em RH, muitas vezes, ele é simbólico. Tem política de remuneração, mas ninguém monitora se ela está sendo seguida. Tem guideline de reconhecimento, mas ninguém cruza dados de performance com premiações. Tem processo seletivo, mas as exceções viram norma.

E isso é grave. Porque RH não é só gente — é critério. É coerência institucional. Se a gente não mensura, não audita, não revisa os próprios processos, como saber se eles funcionam? Como saber se o salário que estamos oferecendo é justo? Se a contratação foi acertada? Se o reconhecimento está premiando a coisa certa? Lembrando: monitorar o próprio processo é a primeira linha de defesa de uma organização.

Capítulo 05 O custo do viés é alto (e não aparece no DRE)

Viés não aparece como linha de despesa. Mas ele impacta diretamente a produtividade, a motivação, o engajamento e a atração de profissionais. Uma empresa onde as decisões são tomadas com base em preferência, afeto ou conveniência vai precisar pagar mais caro para segurar gente boa.  E o pior:  não entenderá quando começar a ter problemas de rotatividade e eventuais dificuldades financeiras.

O papel aceita tudo. Mas no fim das contas, o que sustenta a cultura de uma organização é o que acontece quando ninguém está olhando. Quando a decisão difícil aparece. Quando o atalho parece mais rápido.

É aí que a governança mostra para que veio.