O que explica a força das empresas familiares no Brasil?

Não é de hoje que as empresas familiares ocupam um lugar central na economia do Brasil. Elas estão por todos os lados — do agronegócio às indústrias centenárias, passando pelo varejo, incorporadoras, prestadoras de serviços, e até empresas de capital fechado com atuação regional muito forte.

Mesmo longe dos holofotes, continuam se reinventando, crescendo e ocupando posições estratégicas. E isso não é só uma percepção minha: os números confirmam. Segundo o IBGE, cerca de 90% das empresas no Brasil têm perfil familiar. Elas geram 75% dos empregos do setor privado e respondem por 65% do PIB nacional.

Mas mais do que o peso estatístico, o que me chama atenção é o jeito como essas empresas operam. Elas têm vínculos profundos com as comunidades onde nasceram, relações diretas com seus times e uma mentalidade de longo prazo que pensa em gerações — não em trimestres.

Ao mesmo tempo, a longevidade não é garantida: só 30% das empresas familiares sobrevivem até a terceira geração, e apenas 15% continuam ativas depois disso. Isso, pra mim, reforça o tamanho do desafio — e a importância de olhar com mais profundidade para esse modelo de negócio.

Recentemente, mergulhei num estudo do Evermonte Institute, com base em 982 executivos(as) brasileiros de alta gestão. A pesquisa confirma o que eu já venho observando há tempos: empresas familiares são, sim, sofisticadas. Operam com estrutura, com exigência, com remuneração competitiva. Só pra dar uma ideia: 66,7% dos CEOs dessas companhias têm remuneração anual acima de R$1 milhão, e 22,7% dos diretores também superam essa faixa.

Ao mesmo tempo, ainda existe uma certa resistência a mecanismos mais modernos de gestão de performance. Apenas 26,4% das empresas familiares oferecem incentivos de longo prazo (ILPs) — como stock options ou bônus atrelados à geração de valor — contra 41,2% nas empresas não familiares. Em muitos casos, a retenção continua baseada em confiança, estabilidade e relacionamento direto com a liderança. Funciona? Funciona. Mas não é suficiente em contextos de crescimento ou sucessão.

A tomada de decisão, por outro lado, é mais ágil. A liderança está perto da operação. A confiança é uma ferramenta de gestão — construída com tempo e coerência. Quem lidera sabe que não está só gerenciando um ciclo de resultados, mas carregando uma história. E isso muda tudo.

Claro que também há desafios. O estudo mostrou que apenas 19,5% dos cargos executivos em empresas familiares são ocupados por mulheres — praticamente o mesmo índice de empresas não familiares. Em áreas como Pessoas, essa presença feminina é mais visível. Mas quando olhamos para Negócios ou Finanças, ela ainda é minoria. A inclusão, nesse contexto, não depende só de competência: exige também a revisão de estruturas de decisão que foram construídas com base em outras lógicas.

Outro ponto interessante está no modelo de trabalho. 70,4% das empresas familiares ainda operam majoritariamente de forma presencial, frente a 48,8% nas empresas não familiares. Em tempos de digitalização, isso parece um dado qualquer — mas, na prática, diz muito sobre cultura. A presença física ainda é vista como sinônimo de comprometimento, proximidade e confiança. A figura do fundador no dia a dia reforça esse padrão.

Mas pra mim, o mais revelador deste estudo é perceber o quanto esse modelo está em plena transição. Muitas dessas empresas estão estruturando comitês de sucessão, revendo políticas de remuneração, contratando executivos de mercado com mandato claro de transformação. Estão se abrindo sem perder a essência.

E aí está a chave: tradição e modernização não são opostos. Quando bem equilibradas, formam exatamente a combinação que torna essas empresas resilientes, coerentes e relevantes num mercado cada vez mais imprevisível. Não é preciso abandonar o legado para inovar.

Uma das maiores forças dessas empresas está justamente na flexibilidade. Elas ajustam rotas, testam formatos, adaptam modelo de negócio com agilidade. E isso, hoje, é ouro. Claro que não existe uma fórmula pronta. O desafio está em encontrar o equilíbrio entre o que precisa evoluir e o que deve ser preservado.

No fim, o que sustenta uma empresa familiar não é só o laço de sangue. É o senso de continuidade. A consciência de que a reputação construída hoje define o valor da empresa amanhã. É o desejo legítimo de fazer o negócio durar, crescer e continuar íntegro, mesmo com o mundo girando cada vez mais rápido.

Empresas familiares continuam me lembrando, todos os dias, que consistência também é estratégia. Que cultura forte também é inovação. E que legado, quando bem cuidado, não pesa: impulsiona.