O que ninguém conta sobre crescer em RH

Em quase toda conversa que tenho com líderes de RH, a pauta é a mesma: como dar mais voz à área, como ocupar um lugar mais estratégico, como influenciar decisões que importam. Mas, de tempos em tempos, o assunto escapa do institucional e encosta no pessoal. E aí surge uma pergunta difícil — às vezes dita, às vezes só sentida: quem está olhando para a nossa carreira?

O mais curioso é que essa pergunta quase sempre vem de alguém que passou a vida desenhando a jornada de outros profissionais. Mas, quando se trata da própria, falta tempo, repertório, legitimidade — e, muitas vezes, falta espaço também.

O mercado, inclusive, nunca se preocupou em entender esse caminho. E a gente quis mudar isso.

Foi por isso que desenvolvemos o estudo “Progressão de Carreira em RH” — um levantamento inédito sobre como se constroem, de fato, as trajetórias que levam à liderança na área de Pessoas. Foram 200 perfis analisados e 13 entrevistas em profundidade com executivos de diferentes setores e regiões. Nosso objetivo era simples: dar visibilidade ao que sempre foi tratado como invisível.

E os dados contam uma história que pouca gente conhece.

Mais da metade dos profissionais estudados passou por pelo menos um episódio de downgrade na carreira. Um dado que, por si só, já contraria a narrativa de crescimento linear. Mas o que mais surpreendente vem depois: entre quem viveu esse tipo de movimento, quase todos chegaram à diretoria ou além. A maioria, inclusive, mais rápido do que quem seguiu uma trajetória “reta”.

O que os números mostram é o que muitos ainda evitam dizer: movimentos vistos como retrocesso são, na prática, formas legítimas de reposicionamento. Estratégias de longo prazo que exigem coragem — e, muitas vezes, passam despercebidas.

Outro dado chama atenção: o tempo médio até a diretoria é de 15 anos e 8 meses. Um ciclo longo, que quase nunca é mapeado. Durante esse percurso, há estagnações, desvios, pausas involuntárias e até trocas de setor. Mas também há crescimento real, ampliação de escopo, construção de legitimidade. O problema é que quase ninguém fala sobre isso. E, quando não se fala, parece exceção — quando, na verdade, é (praticamente) a regra.

Esse estudo não é sobre promoções.

É sobre legitimidade.

É sobre o que realmente faz um profissional de RH ser reconhecido como liderança. E sobre o que atrasa ou distorce esse caminho. Os dados mostram que a ideia de linearidade é exceção — e que escolhas conscientes, mesmo que não óbvias, constroem carreiras mais sólidas e respeitadas.

A boa notícia é que o RH não precisa mais caminhar no escuro. Ao tornar essas trajetórias visíveis, ajudamos não só os profissionais da área, mas também CEOs, conselhos e lideranças a entenderem melhor quem são as pessoas responsáveis por moldar o futuro das organizações.

Se você está em RH, essa conversa é sobre você.

E se você lidera uma empresa, ela também deveria te interessar.

Nos próximos artigos, vou trazer recortes específicos: o tempo até a diretoria, os desafios invisíveis, os diferentes ritmos setoriais, o impacto do repertório técnico-político, o acesso (ou não) ao board — e o que realmente separa quem sobe de quem apenas se movimenta.

A carreira em RH não pode mais ser um ponto cego. Nem para quem a constrói, nem para quem depende dela.