Poucas conversas são tão sensíveis dentro de uma organização quanto a conversa sobre o CEO. Não porque faltam dados, avaliações, reuniões de conselho, indicadores de performance ou rituais de governança. Mas porque, quando falamos sobre o CEO, falamos sobre muito mais do que uma posição no organograma. Falamos sobre direção. Sobre cultura. Sobre a forma como decisões são tomadas. Sobre o tipo de energia que circula na empresa. Sobre o que é valorizado, tolerado, reconhecido e, muitas vezes, silenciado.
Daí vem a provocação que dá título a este artigo: o seu CEO é o certo? E antes que a resposta venha rápido demais, talvez valha acrescentar uma segunda pergunta: certo em relação a quê?
Essa distinção é fundamental. Um CEO pode ser tecnicamente excelente, ter uma trajetória admirável, conhecer profundamente o setor, ter entregado resultados consistentes e, ainda assim, não ser o CEO certo para o momento que a empresa está vivendo agora. E eu sei que essa é uma afirmação sensível, porque normalmente gostamos de avaliar a liderança olhando para as conquistas anteriores, para o tamanho do P&L, para a experiência com o conselho, para a capacidade de relacionamento com stakeholders e para os resultados já entregues. Tudo isso importa. Claro que importa. Mas não basta.
Quando falamos de um CEO, não estamos avaliando apenas competência individual. Estamos avaliando se ele é a liderança mais adequada para o ciclo que a empresa está vivendo agora. Se o seu modelo de gestão, sua forma de decidir, sua leitura de cultura e sua capacidade de mobilizar pessoas estão alinhados ao que a organização precisa construir daqui para frente.
Perceba como a conversa muda quando colocamos o contexto no centro. Porque, na prática, não existe CEO certo em abstrato. Existe CEO certo para uma estratégia, para uma cultura, para um momento e para um tipo de desafio.
Capítulo 01 O que o mercado está nos mostrando sobre a permanência dos CEOs
Em janeiro de 2025, eu trouxe aqui no meu perfil um dado da Challenger, Gray & Christmas, Inc. que me chamou muita atenção: até novembro de 2024, 1.991 CEOs já haviam deixado seus cargos nos Estados Unidos, o maior número registrado desde 2002.
Esse dado não deveria ser lido apenas como uma estatística curiosa sobre movimentações no topo das empresas. Para mim, ele representa algo maior. Ele mostra que conselhos, acionistas e organizações estão, na prática, tensionando se a liderança que trouxe a empresa até aqui é a mesma que vai levá-la para o próximo ciclo. Esse é o tensionamento que está por trás de muitas dessas movimentações. E ele tem muito a ver com o que estamos discutindo aqui.
A essa altura, todos nós já ouvimos (e talvez até repetimos algumas vezes) que o mundo corporativo ficou mais complexo. Mas por mais repetida que essa afirmação seja, ela continua verdadeira. As pressões aumentaram, a velocidade de mudança é outra, a tecnologia avançou, os modelos de negócio se transformaram e a cultura deixou de ser um tema periférico. E, consequentemente, o mercado passou a exigir CEOs mais coerentes, mais preparados e mais conscientes do impacto que geram.
É uma cadeira de altíssima exposição. E talvez nunca tenha sido tão necessário revisar, com honestidade, se quem ocupa essa posição ainda está alinhado ao que a organização precisa construir.
O CEO contemporâneo vive uma tensão permanente. Precisa dar direção em um ambiente instável, sem fazer da velocidade um fim em si mesma. Precisa sustentar performance, sem comprometer a confiança das pessoas. Precisa abrir espaço para inovação, sem perder a clareza sobre o que realmente gera valor. Precisa atrair profissionais, mas também desenvolver e engajar os que já estão dentro. E precisa responder ao conselho, ao mercado, aos clientes, aos colaboradores e a uma sociedade cada vez mais exigente. Não é pouco.
Capítulo 02 Discutir se o CEO é o certo é discutir a direção que a empresa está tomando
Por isso, quando pergunto se o seu CEO é o certo, não estou propondo uma conversa simplista. Não se trata de personalizar todos os problemas da empresa em uma única pessoa. Também não se trata de colocar o CEO no papel de vilão quando os resultados não aparecem ou quando a cultura não evolui no ritmo esperado. Organizações são sistemas complexos, e qualquer análise séria precisa considerar essa complexidade. Ainda assim, seria ingênuo ignorar o efeito multiplicador de quem ocupa essa cadeira.
É por isso que discutir se o CEO é o certo é, no fundo, discutir a direção que a empresa está tomando. E essa conversa precisa ser feita com mais coragem, especialmente por conselhos, acionistas e lideranças de RH.
Muitas organizações ainda avaliam seus CEOs a partir do que eles já provaram, e não necessariamente a partir do que o próximo ciclo vai exigir. "Ele nos trouxe até aqui." "Ela conhece a casa como ninguém." "Ele tem o respeito do mercado." "Ela entregou os últimos ciclos." Todas essas frases podem ser verdadeiras. Mas nenhuma delas responde, sozinha, à pergunta principal: essa pessoa é a liderança certa para o próximo capítulo? Esse é o ponto.
Há CEOs brilhantes para ciclos de expansão, mas pouco preparados para ciclos de eficiência. Há CEOs excelentes em ambientes estáveis, mas que se perdem quando a empresa precisa se reinventar. Há CEOs muito bons em gestão de crise, mas incapazes de construir uma cultura sustentável depois que a crise passa. Há líderes que escalam receita, mas não escalam liderança. Há líderes que protegem tanto o que funcionou no passado que acabam dificultando a construção do futuro. Nesses momentos, a pergunta precisa aparecer.
Eu entendo que essa não é uma conversa simples. Trocar um CEO é uma decisão sensível. Envolve risco, comunicação, reputação, continuidade, mercado e tantas outras variáveis. Mas evitar essa pergunta também tem um custo.
No fim, nem toda empresa precisa trocar seu CEO. Mas toda empresa deveria, de tempos em tempos, revisitar a adequação entre CEO, estratégia, cultura e momento.
Felipe Ribeiro
Acesso antecipado
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